Меню

Измерение эффективности организационных систем



Измерение эффективности организационных систем

Библиографическая ссылка на статью:
Габец О.В. Организационная эффективность // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/09/9690 (дата обращения: 17.10.2020).

В наше время существует множество подходов к оценке эффективности деятельности организации. Зачастую это обусловлено разнообразием организаций, их целей, видом деятельности. Разработка критериев для определения эффективности деятельности каждого из видов организаций достаточно сложна, поэтому существует необходимость создания универсального способа полноценной характеристики организационной эффективности.

У руководства каждой организации возникает вопрос об эффективности деятельности и ее оценке, поэтому многие известные ученые (Барнард, Перроу, Килей)[1] пытались сформулировать единую концепцию, подходящую для всех типов организаций.

Стоит заметить, что важность данного вопроса подтверждается тем, что оценка эффективности позволяет сделать выводы о степени реализации организацией своих функций и скорректировать дальнейшую деятельность с учетом полученных данных. Именно поэтому целью данной работы является выявление наиболее универсальной и комплексной модели оценки организационной эффективности, для этого будут изучены показатели эффективности, проанализированы наиболее популярные модели и концепции, а также выявлены их сильные и слабые стороны.

Глава 1. Показатели эффективности организации

Для определения эффективности организаций существует множество показателей. Оценка успешности функционирования организации по одному из показателей, например, прибыли является недостаточной. Для грамотного и полноценного анализа эффективности организации необходим более комплексный подход. Часто показатели эффективности организации делят на два масштабных блока.[2]

В первый блок входят объективные показатели ( экономические):

  1. Результативность. Данный показатель отражает степень достижение поставленных организацией целей.
  2. Производительность. Этот показатель соотносит степень достижение целей с количеством затраченных на это ресурсов.
  3. Продуктивность. Данный показатель является критерием оценки количества и качества выпускаемой продукции.
  4. Рентабельность. Этот показатель эффективности помогает оценить прибыльность организации, оценивая весь процесс деятельности от получения ресурсов до сбыта продукции.
  5. Экологичность. Данный показатель очень важен, так как неэкологичное производство не удовлетворяет требованиям современности и не может эффективно функционировать.
  6. Энергоемкость. Минимальные затраты на энергию способствуют сокращению расходов и рациональному использованию ресурсов.

Второй блок содержит субъективные (социально-психологические) показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Данный критерий отражает уровень психофизической и социальной жизнедеятельности сотрудников, их стремление к работе, саморазвитию и творческой деятельности, скорость выполнения своих обязанностей.

2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Данный показатель отражает личностное отношение человека к своей работе и другим членам организации.

3. Относительная стабильность организации. Данный показатель включает в себя стабильность структуры организации, целей, а также текучесть кадров.

4. Межличностные отношения. Этот показатель отражает степень взаимодействия отдельный элементов организации, ее членов, а также слаженность и упорядоченность их работы.

Исследования показали, что полноценная характеристика деятельности организации, оценка ее эффективности может быть достигнута только с учетом всех перечисленных показателей, которые отражают важные требования успешной работы организации. Однако эти критерии являются всего лишь перечнем показателей, на которые необходимо обратить внимание, но не представляют собой модель оценки эффективности организации. Самые известные и популярные концепции анализа эффективности организаций будут представлены в следующих главах.

Глава 2. Известные модели оценки эффективности организаций

1) Целевая модель

Концепция целевой модели заключается в оценке степени достижения целей организацией[3]. На первый взгляд данная модель кажется относительно простой и понятной, но она оказывается гораздо более неоднозначной, если учесть, что у организации может быть множество целей, некоторые из которых являются конфликтующими. Следует заметить, что под целью понимается намерение или результат, которые определяют принятие решений. Цели организации могут быть оформлены одним индивидом или группой, в большинстве случаев они являются отвлеченным обобщением целей ее членов, влияния внешней среды и внутренней системы.

Об официальных целях писал Перроу[4], он отмечал, что официальные цели организации отражены в публичных заявлениях организации, уставе, отчетах. Другой вид целей – оперативных, означает цели, приобретенные организацией в процессе реальных действий, реальной политики организации, поэтому иногда официальные и оперативные цели могут не просто не совпадать, но и противоречить друг другу.

Считается, что оперативные цели более непостоянны, чем официальные, так как они очень чувствительны к изменениям во внешней среде. Анализ исключительно официальных целей может привести к упущению очень важных изменений в деятельности организации, так как оперативные цели быстрее реагируют на запросы времени, они более актуальны.

Как было сказано ранее, определение степени достижения целей организации и лежит в основе целевой модели. Однако существует несколько наиболее серьезных проблем, возникающих при использовании данной модели.

Во-первых, у каждой организации есть большое количество целей, поэтому существуют сложности с определением первоочередных и второстепенных целей и, как следствие, оценки эффективности организации в соответствии со степенью их достижения.

Во-вторых, цели организации достаточно специфичны и требуют различных способов осуществления, при этом достижение одних целей может препятствовать достижению других.

Третьей проблемой целевой модели является то, что цели могут различаться по времени их достижения, масштабу, поэтому для каждой цели необходимо определять, в долгосрочной или краткосрочной перспективе следует ее анализировать, а это создает препятствия для сравнения и измерения эффективности. Также серьезной проблемой является установление соответствия между результатом и целью, достижение которой привело к данному результату.

На практике целевая модель находит свое отражение в анализах результативности многих коммерческих компаний, где под результативностью понимается достижение экономических целей в краткосрочном периоде.

2) Системный метод

Часто под эффективностью понимают степень достижение целей организации с использованием ограниченного количества ресурсов. [5]Однако наиболее важным вопросом для руководителей организации является сам процесс определения и измерения эффективности организации, который осложняется неопределенностью и изменчивостью критериев эффективности.[6] Для каждой организации есть наиболее важные, ключевые цели (например: увеличение прибыли, расширение предприятия, повышение уровня конкурентоспособности и др), которые в совокупности с условиями функционирования организации, ее стратегией, текущих изменений и определяют ключевые критерии эффективности конкретной организации.

Часто для определения и измерения эффективности организации использую «теорию систем», согласно которой организация представляет собой один из элементов системы, каждый из которых тесно связан с другим. В упрощенной форме, «теория систем» описывает действие организации как получение ресурсов из внешней среды, их переработку и возврат во внешнюю среду в изменённом виде. В данном случае, основным критерием эффективности является степень полезности организации для общества, то есть степень удовлетворения потребностей общества, за счет производимых организацией ресурсов.

Читайте также:  Единицы измерения продуктов по английски

Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

Рассмотрение организации в качестве микросистемы в составе более крупной системы предусматривает категорию «обратной связи», согласно которой организация не только зависит от внешней среды в плане получения из нее ресурсов, но и в качестве рассмотрения внешней среды как заказчика производимых организацией благ.

Подытожив, можно сказать, что системный подход предусматривает два наиболее важных положения.

Во-первых, эффективность и существование организации зависят от способности приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям внешнего окружения.

Во-вторых, руководителям необходимо уделять максимально возможное внимание циклу организации, состоящему из получения, переработки и выпуска ресурсов. Для этого важно поддерживать деятельность организации по приобретению ресурсов, производительным использованием вводимых факторов преобразования по отношению к выпуску продукции, производством товаров и услуг, целесообразным выполнением технических и административных задач, инвестированием в организацию, соблюдением внутренних правил организации, удовлетворением интересов индивидов и групп, в которые они входят.

Каждый из компонентов цикла в свою очередь может быть представлен в виде очередной микросистемы в составе организации ( производство, поставка ресурсов, управление персоналом, адаптация к условиям внешней среды и тд). Поддержание оптимального баланса между этими составляющими является одной из первостепенных функций руководителя. Только при учете данных положений организация может выявить критерии эффективности функционирования организации и успешно следовать им.

3) Модели удовлетворенности участников

Модель удовлетворенности участников является еще одним способом оценки эффективности организации, который основывается на индивидуальной или групповой оценке. Барнард, проанализировавший организацию как совокупность побудительно-распределительных механизмов, писал, что индивиды трудятся ради целей организации, преследуя свои собственные мотивы, которые заключаются в удовлетворении определенных потребностей.[7] Поэтому наиболее эффективной организацией является та, которая создает необходимые условия для достижения индивидуальных целей ее членов, их мотивации и стимулирования, при этом осуществляя достижение целей самой организации.

Таки образом, очень важно, чтобы цели организации не противоречили целям индивидов, а еще лучше – совпадали с ними.

Однако данная модель определения эффективности имеет свои недостатки. Во-первых, индивиды не всегда достаточно тесно связаны с организацией, поэтому они не могут быть осведомлены о целях организации и способах их достижения.

Не менее важной проблемой является то, что индивиды, сосредотачиваясь на достижении собственных целей, могут забыть о потребностях организации, тем самым снижая ее эффективность и препятствуя развитию.

Третьей проблемой данной модели является недостаточное внимание к влиянию организации на внешний мир, не учитывается общественная полезность организации для индивидов, не являющихся ее членами.

Таким образом, модель удовлетворенности участников не учитывает этическую сторону деятельности организации, то есть рассматривает только внутреннюю составляющую эффективности, не принимая во внимание пользу или ее отсутствие для внешней среды.

4) Концепция доминирующей коалиции

Другая модель организационной эффективности была придумана Пеннингсом и Гудманом[8] и называлась концепцией доминирующей коалиции. Согласно этой концепции, организация является эффективной, если она отвечает соответствующим критериям и если результаты ее деятельности равны или превышают список рекомендаций для множественных целей. То есть эффективная организация должна специальным требованиям, например, быть конкурентоспособной, сохранять влияние в сфере своей деятельности, получать прибыль и т.д.

Во-вторых, основные цели организации и критерии эффективности определяются доминирующей коалицией, ее решением и нуждами. Так как состав доминирующей коалиции может меняться, то меняются и цели, критерии, рекомендации организации, которые в данной модели считаются «движущимися объектами».

5) Анализы и модель Перроу

Перроу изучил различные модели определения эффективности организаций и выяснил, что большая часть моделей представляет собой «анализ переменной», то есть анализ наиболее важных характеристик, влияющих на эффективность. Перроу изобрел два других вида анализа: «плохого функционирования вообще» и «разоблачительной анализ».

«Анализ плохого функционирования вообще» предполагает выявление характеристик неэффективных организаций, в отличие от всех предыдущих моделей, где рассматривались критерии эффективности.

«Разоблачительный анализ» ставит главной проблемой исследования поиск ответа на вопрос: «эффективность для кого?».[9] Перроу писал, что очень важно понимать, кто именно получит пользу от тех или иных преобразований, для кого определенный вид деятельности будет эффективен, а кому принесет вред.

Глава 3. Содержащая противоречия модель

Растущий интерес к пониманию эффективности организации привел к проведению множества исследований, изучающих критерии эффективной организационной деятельности. Было выявлено, что эффективность является крайне многогранным понятием, так как одни и те же действия могут негативно влиять на некоторые части организации, в то время как другие будут работать с большей отдачей.

Таким образом, одни и те же действия могут привести к разным результатам, а разные результаты могут являться следствием различных действий. Подобные выводы очень осложняют процесс определения эффективности организации, поэтому существует необходимость создания наиболее общей модели оценки эффективности, принимающей во внимание самые важные критерии успешной деятельности организации.

Очевидно, что не существует идеальной модели, удовлетворяющей всем требованиям, поэтому в одной из наиболее полных моделей есть некоторые противоречия, которые и дали ей название: «содержащая противоречия модель».

Суть этой модели заключается в том, что она определяет организации как более или менее эффективные в зависимости от целей, которые они преследуют, количества ресурсов, которые им необходимо получить, разницы во внутренней и внешней средах организации и рассматриваемого промежутка времени. При определении эффективности очень важно учитывать перечисленные факторы, так как считается, что организация может проявлять неодинаковую степень эффективности в разных сферах деятельности. Было выделено несколько основных положений описываемой модели:

  1. Организациям приходится сталкиваться с большим количеством противоречивых ограничений со стороны окружающей среды. Некоторые из ограничений могут быть приняты организацией добровольно и даже созданы ей (количество потребляемых ресурсов), а некоторые являются объективными и обязательными требованиями, которые не зависят от желаний организации (например, государственное регулирование деятельности).
  2. Каждая организация обладает множеством целей, некоторые из которых могут быть конфликтующими. Как уже писалось ранее, достижение одной цели может препятствовать достижению другой, именно поэтому необходимо правильно расставлять приоритеты и своевременно делать выбор.
  3. Организация влияет на членов, входящих в нее, и на некоторые элементы внешней среды, а также находится под их воздействием. При принятии решений о целях организации или способах их достижения не могут учитываться мнения всех ее членов, однако необходимо помнить, что они все равно оказывают влияние на внутреннюю сред организации и в некоторой степени определяют ее функционирование. Что касается элементов внешней среды, то они зачастую тоже оказывают влияние на действие организации, например, являясь потребителем благ, производимых ею.
  4. Организации ограничены различными временными рамками, поэтому их деятельность и скорость, качество достижение целей сложно сравнивать. Поставленные цели должны быть осуществлены в разные сроки в зависимости от важности и срочности дела, от изменяющихся обстоятельств и других факторов. Оценка эффективности организации в долгосрочной или краткосрочной перспективе также может различаться, поэтому очень важно своевременно осуществлять мониторинг достижений и адаптировать деятельность организации к запросам времени.
Читайте также:  Как измерить ширину лица для очков

Изученная нами модель отражает наиболее полные критерии оценки эффективности организаций, однако стоит заметить, что она отвергает понятия полной эффективности или неэффективности. Согласно данной модели, организация может быть более или менее эффективна, если сравнивать ее с предыдущими показателями или даже с другими организациями, но абсолютная эффективность никогда не может быть достигнута в силу отсутствия универсальных критериев и способов их оценки.

Понятие организационной эффективности очень неоднозначно и многогранно, поэтому определение универсальной модели оценки эффективности достаточно проблематично. Однако существуют наиболее общие критерии, которые могут быть использованы для оценки успешности организации. В данной работе были изучены самые известные модели определения организационной эффективности. Одной из самых универсальных оказалась «содержащая противоречия модель», так как она учитывает наиболее полный спектр критериев организаций и предусматривает выбор наиболее важных для конкретной организации.

Также в данной работе было выявлено, что понятие полной эффективности неприменимо к организациям, так как не существует универсальных характеристик, свойственных понятию абсолютной эффективности. Таким образом, организация может быть оценена как более или менее эффективная относительно предыдущих показателей или относительно других организаций, но состояние полной эффективности не может быть достигнуто, так как остается возможность для дальнейшего улучшения и совершенствования.

Библиографический список

  1. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб. и др. : Питер, 2001.
  2. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Мильнер, БЗ-4-е изд., перераб. и доп //М.: ИНФРА-М. – 2008.
  3. Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффек-тивность //Социс. 2004, №9.
  4. Монастирський Г. Л. Теорія організації: навч. метод. комплекс //Т.: Екон. думка. – 2007. в переводе
  5. Дафт Р. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
  6. Щербина В.В., Попова Е.П. Организационное развитие: теория и практика. М.: Шк. изд. и медиа бизнеса, 2011.
  7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации:[пер. с англ.]. – Издательский дом” Питер”, 2011.
  8. Лапыгин Ю. Методы оценки успешности развития организации //Антикризисный менеджмент. – 2007. – №. 4. – С. 6-12.
  9. Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки //Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – Т. 6. – С. 59-68.
  10. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент //М.: Юнити-Дана. – 2000. – Т. 446.

Источник

Теория организационной деятельности.

Эффективность организационных систем

Теория организационной деятельности.

Эффективность организационных систем

Консультант, исследователь и разработчик организационных систем, организатор и руководитель «Школы современного управления» и «Фонда организационного содействия». Создатель ряда оригинальных систем управления, а также «Теории организационной деятельности» и теста Ваниева (testvanieva.kz). Автор книг «Управление персоналом. Теория организационной деятельности» (2010), «Атлас организационных систем» (2011), «Основы устройства общества» (2012), сборника статей «Теория организационной деятельности» (2012) (george.vaniev.kz) и др. С ним можно связаться по e-mail: vaniev@mail.ru.

Закономерности, открытые теорией организационной деятельности

Понятие «организация» имеет множество толкований. Это и коллектив, и хозяйственная или административная единица, и подразделение, и некая структура, и совокупность средств производства и т. д. Нас будет интересовать один аспект — организация в качестве системы обеспечения согласованности сотрудничества, для краткости назовем её «организационной системой». Управление — это деятельность по налаживанию и осуществлению работы механизмов сотрудничества, которые и обеспечивают согласованную и целенаправленную деятельность.

Теория организационной деятельности утверждает:

  1. суть организации — обеспечение согласованности сотрудничества персонала. Под «согласованностью сотрудничества» здесь понимается соответствие действий каждого участника действиям других, поставленным целям и условиям деятельности;
  2. в любых организациях люди могут согласованно взаимодействовать с помощью всего лишь шести основных типов механизмов сотрудничества: машинального, принудительного, авторитарного, договорного, коллегиального и саможеланного;
  3. каждый из механизмов предназначен для согласования отношений сотрудничества, которые затем обеспечивают согласованность деятельности;
  4. по отдельности эти механизмы используются далеко не всегда. Чаще применяются переходные механизмы сотрудничества с попарным использованием соседних механизмов.

Согласованность отношений сотрудничества — это соответствие характера отношений между участниками требованиям применяемых ими механизмов сотрудничества и объективным законам организации. Если, например, используется принудительный механизм сотрудничества, то, согласно его законам, исполнитель должен повиноваться принуждающему. В противном случае, если исполнитель проявляет непослушание, сопротивление, нарушает порядок и т. п., механизм либо не работает, либо функционирует недостаточно эффективно.

Если применяется авторитарный механизм, то, согласно его законам, исполнитель должен уважать или почитать старшего и подчиняться ему. Если это есть, есть и согласованность авторитарных отношений, которая послужит фундаментом для обеспечения эффективности совместной деятельности.
Если используется договорной механизм, то отношения сотрудничества предполагают, что стороны уважают и исполняют заключенные между ними соглашения, нормы и другие принятые правила игры. Таковы закономерности, открытые и сформулированные теорией организационной деятельности. Это не вопрос желаний, вкуса, стиля или этики. Это объективные законы общества, которые невозможно произвольно игнорировать.

Эффективность организационной системы

Не путайте эффективность организационных систем с традиционными представлениями об экономической эффективности деятельности организации как хозяйственной единицы. Это совершенно разные понятия.

Эффективность организационной системы как системы обеспечения согласованности — это результативность использования механизмов сотрудничества.

Поскольку человек является главной производительной силой в общественном производстве, то важнее всего обеспечивать согласованность отношений между людьми, а они в согласии во всем разберутся, согласуют деятельность и с задачами, и с затратами, и с машинами, и с технологиями. Поэтому в первую очередь требуется налаживать (согласовывать) отношения сотрудничества между людьми, делать их непротиворечивыми, целенаправленными, результативными, то есть эффективными.

Если же механизмы сотрудничества сбоят, не побуждают исполнителей действовать согласованно, дисциплина отсутствует, поручения не выполняются, законы и правила нарушаются, то эффективного сотрудничества не получится. Иллюстрацией служат лебедь, рак и щука из басни А. Крылова. В этом примере отсутствует механизм и отношения сотрудничества. Поэтому эффективность усилий нулевая. Но если с помощью какого-то механизма (кнутом, пряником или иначе) наладить отношения сотрудничества, то воз тронется.

Читайте также:  Насыщенность легких кислородом как измерить

Для эффективности организационной системы необходимо наладить чёткое функционирование механизмов сотрудничества.

Критерии эффективности в разных механизмах сотрудничества

В наш исторический период массового освоения рыночных отношений преобладает широкое использование показателей экономической эффективности. Многим кажется, что это вообще единственный, самый правильный и главный способ оценки результативности деятельности. Между тем, это лишь частный случай, связанный с преобладанием договорного механизма сотрудничества, для организаций, построенных на рыночных отношениях.

Характер эффективности организационных систем зависит от применяемых (господствующих) механизмов сотрудничества.

При господстве разных механизмов сотрудничества участники опираются на разную ментальность, систему ценностей (подробнее см. части 2 и 4), а значит, преследуют разные цели и пользуются разными мерилами успеха. В условиях принудительной ментальности к действиям побуждают угрозы, страхи и опасности. При авторитарной ментальности личными целями индивида могут быть должность, звание, положение в обществе, награды и др. При договорной — высокий доход, материальная выгода. При коллегиальной — общее благо, общественное признание и осознание своей полезности. Всё это — побуждающие к действиям инструменты, которые можно использовать для повышения эффективности организационных систем.

Таким образом, говоря об эффективности в различных типах организаций, мы говорим о разных вещах:

  • машинальный механизм сотрудничества — эффективность машинальности;
  • принудительный механизм сотрудничества — эффективность принуждения;
  • авторитарный механизм сотрудничества — эффективность авторитета;
  • договорный механизм сотрудничества — экономическая эффективность;
  • коллегиальный механизм сотрудничества — эффективность объединения;
  • саможеланный механизм сотрудничества — альтруистическая эффективность.

В таблице 8 показан характер целей и критериев эффективности в зависимости от господствующей ментальности (механизма сотрудничества). Если отношения сотрудничества не налажены до конца (не согласованы), то механизм сотрудничества начинает пробуксовывать, возникает несогласованность отношений.

Отмечу, что следует отличать цели (и критерии их достижения), официально поставленные перед организацией, и личные цели каждого из участников. Они могут не совпадать и часто не совпадают. Например, перед организацией может стоять задача получения прибыли (договорной механизм), но у части исполнителей целью может быть карьерный рост (авторитарный механизм), а у другой части — укрепление собственной безопасности (принудительный механизм). И каковы бы ни были официальные цели, невозможно игнорировать личные цели участников. Иначе не удастся правильно выбрать инструменты для побуждения к эффективному решению официально поставленных задач. Только с учётом и официальных, и индивидуальных целей возможно выстроить эффективную организационную систему. Поэтому в таблице 8 говорится как об официальных целях организации, так и о личных, и, соответственно, о критериях эффективности организационных систем.

Таблица 8. Цели и критерии эффективности организационных систем.

Механизм сотрудничества Цели Критерии эффективности Признаки несогласованности отношений
Машинальный Соблюдение традиций Уровень неизменности и почитания традиций Неуважение к традиции
Принудительный Победа, господство, покорность подчинённых, сплоченность, безопасность, трофеи Карьерный рост, масштаб власти, размер трофеев, уровень безопасности Нет страха, признаки неподчинения и дерзости
Авторитарный Укрепление и повышение статуса и авторитета, честь, почитание Уровень авторитета и почитания, близость к „уху руководителя” Признаки непослушания, появление возражений старшим, споры, неподчинение главе
Договорной Выгода, обогащение, размер прибыли, деньги Размер собственности, рост благосостояния Падение уважения, невозможность договориться, несоблюдение достигнутых договорённостей
Коллегиальный Общее благо, польза для коллектива Величина и характер общих благ, степень заботы членов коллектива об общем деле Падение взаимопонимания, невозможность найти конструктивное взаимоприемлемое решение
Саможеланный Общая польза для всех, делание добра, помощь всем Доброта и доверительность в отношениях, уважение к индивидуальности каждого Падение доверия друг к другу, игнорирование инидвидуальности

Гарантирует ли согласованность отношений сотрудничества эффективность деятельности организации в целом? Конечно нет, поскольку на эффективность деятельности влияет не только согласованность отношений, но и множество других факторов: наличие ресурсов, инфраструктура, внешние помехи, погода, другие случайные и неслучайные факторы. Но при прочих равных условиях согласованность отношений сотрудничества будет определять эффективность организации.

Если не согласованы отношения сотрудничества, то никакие другие факторы не обеспечат эффективность деятельности организации.

Например, бригадир даёт правильное распоряжение, опираясь на авторитарный механизм сотрудничества, но если член бригады не признаёт его авторитета и потому проигнорирует указание или неправильно его исполнит, то эффективной работы, скорее всего, не получится.

Сравнение эффективности механизмов сотрудничества

Можно ли сопоставить между собой эффективность сотрудничества разных организаций, если у них в силу разной ментальности различные цели и критерии эффективности? Корректно сравнивать лишь по одним и тем же целям и критериям, то есть лишь в рамках одного и того же механизма сотрудничества. Сопоставление же эффективности отношений сотрудничества в рамках разных механизмов нелогично, а значит, невозможно.

Нельзя, например, сравнивать эффективность работы двух руководителей разных коллективов, если они используют организационные системы разных типов. Скажем, один пользуется принудительным механизмом, а другой — договорным, то у них совершенно разные цели и критерии. Первый добивается господства, подавления, беспрекословного повиновения, а второй — получения прибыли. Это несопоставимые критерии.

Допустим, что первый из них — начальник тюрьмы, а второй — хозяин магазина. Эффективность работы начальника тюрьмы можно измерять, скажем, по беспрекословному соблюдению установленного порядка, наличию страха и повиновению заключённых, но никак не по полученным деньгам. А вот эффективность деятельности хозяина магазина, наоборот, следует оценивать по полученной прибыли, но недопустимо оценивать по повиновению и страху покупателей. Это было бы абсурдно. О сопоставлении эффективности двух организационных систем в таких условиях не может быть и речи.

Зато можно сопоставлять эффективность работы разных владельцев магазинов по получаемой ими прибыли. Эффективность работы охраны разных тюрем можно сопоставлять по единым критериям и показателям, например, по дисциплине заключённых, по предотвращению побегов, соблюдению установленных правил, качеству работы охраны и т. д. Сравнивать эффективность разных организационных систем можно только в тех случаях, когда они используют одинаковые механизмы сотрудничества.

Итак, не следует стричь всех под одну организационную гребёнку. У организаций разные условия и подходы к согласованию деятельности и разные критерии эффективности, оценки работы руководителей. В этих принципиальных организационных вопросах должна быть полная ясность и определённость. В противном случае страдает эффективность деятельности организации. В следующей части статьи мы поговорим о том, как повысить эффективность организации.

Источник