Урок 4. Оценка эффективности принятых решений
Как мы и сказали в заключение прошлого урока, принять решение – это лишь половина дела. Вторая половина – оценить, насколько оно было правильным, верным и эффективным. Важно это по той причине, что оценка позволяет понять, насколько грамотными были предпринятые действия, приведут ли они к успеху в будущем, и вообще, стоит ли на них рассчитывать. Оценка принятых решений – это своеобразная лакмусовая бумажка, проверяющая их на результативность. Однако очень важно понимать, что обычные решения в жизни и управленческие решения оцениваются по разным алгоритмам.
Содержание:
Оценка повседневных решений
Для начала немного повторимся: если перед вами встала необходимость принять какое-то сложное решение, последствия которого вас беспокоят, в первую очередь стоит несколько раз обдумать все ЗА и ПРОТИВ, оценить ситуацию и возможные варианты ее разрешения. Четкая постановка цели принятия решения – это первый шаг на пути к его эффективности.
Конечным продуктом анализа принятого решения всегда будет выступать результат. На основе его можно будет судить, достигнута ли цель, какие были задействованы для ее достижения ресурсы, сколько было потрачено сил и времени, что получилось в итоге, и стоила ли игра свеч.
Итак, если принятое решение связано с какими-либо исчисляемыми величинами, его эффективность вполне поддается вычислению в относительных или абсолютных единицах. Например, если вы решили сменить место работы, рассчитывая выйти на новый уровень дохода, оценить эффективность своего решения вы можете уже по истечении месяца или полугодия. Если вы решили запустить новую рекламу своего продукта, понять, насколько было эффективно это решение, вы сможете, установив прирост клиентов, увеличение процента продаж и чистую прибыль.
В случае, когда решение связано с величинами неисчисляемыми, его оценка происходит иначе. Нужно понять, достигли ли вы поставленного изначально результата. К примеру, поставив перед собой задачу повысить свою личную продуктивность и начать больше успевать, вы решили изменить свой распорядок дня. Подвести итоги можно будет уже через неделю, проставив галочки рядом с выполненными делами в своем списке.
Аналогичным образом производится оценка принятых решений и в любой другой сфере жизни. Схема предельно проста: цель либо достигается, либо нет. Если она достигнута, вы все сделали правильно, если же нет – нужно что-то менять. Кроме того, оценка эффективности может осуществляться и с оглядкой на затраченные ресурсы: чем меньше сил, времени, денег и других средств вы израсходовали на реализацию своего решения, тем оно эффективнее. Все просто.
Как мы видим, в обычной каждодневной жизни делать анализ принятых решений достаточно легко. Но есть другая категория решений – управленческие, и их анализировать намного сложнее. На эту тему пишутся целые книги и пособия, и рассмотреть все детали в одном уроке, к сожалению, не получится. Однако указать на основы этого процесса вполне реально. Этим мы и займемся.
Основы оценки управленческих решений
Принятие любого управленческого решения можно назвать промежуточным этапом между управленческим решением и управленческим воздействием. Это в свою очередь говорит о том, что эффективность такого решения проявляется в совокупности эффективности его разработки и реализации.
Всего существует более шести десятков всевозможных частных показателей эффективности деятельности организации. К ним относятся оборачиваемость оборотных средств, рентабельность, окупаемость вложений, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и т.д.
Оценка эффективности управленческих решений предполагает использование понятия совокупного экономического эффекта, т.к. в полученные результаты в обязательном порядке включается трудовой вклад людей.
Следует сказать также, что для организаций очень важно удовлетворять требования потребителей и в то же время улучшать экономические показатели своей деятельности. Исходя из этого, при оценке эффективности решений появляется необходимость брать в расчет два аспекта результативности – социальный и экономический.
Проиллюстрировать алгоритм оценки эффективности управленческих решений можно, взяв для примера торговую организацию. Так, чтобы понять, результативным было решение или нет, необходимо вести раздельный учет доходов и расходов касаемо разных товарных групп. Учитывая, что на практике делать это весьма сложно, в процессе анализа распространено использование так называемых удельных качественных показателей. Здесь таковыми являются прибыль из расчета на 1 млн. рублей товарооборота и издержки обращения из расчета на 1 млн. товарных запасов.
Эффективность управленческих решений в торговых организациях выражается совокупно в количественной форме – это прирост объемов товарооборота, повышение скорости оборачиваемости продукта и снижение суммы товарных резервов.
Если же нужно понять итоговый финансово-экономический результат реализации управленческих решений, следует установить, насколько увеличиваются доходы конкретной организации и насколько сокращаются ее расходы.
Определить экономическую эффективность решения, повлиявшего на рост товарооборота и увеличение прибыли, можно при помощи формулы:
Эф = П*Т = П*(Тф — Тпл), где:
- Эф – показатель экономической эффективности
- П – показатель прибыли из расчета на 1 млн. рублей товарооборота
- Т – показатель прироста объема товарооборота
- Тф – показатель фактического товарооборота, наблюдающийся после реализации управленческого решения
- Тпл – показатель планового товарооборота (либо товарооборота за сопоставимый отрезок до реализации управленческого решения)
В данном примере экономическую эффективность отражает снижение показателей издержек обращения (коммерческих затрат, затрат на продажу), которые приходятся на остаток товаров. Отсюда и повышение показателей прибыли. Эффективность здесь определяется по формуле:
Эф =ИО*З = ИО*(З2 — З1), где:
- Эф – показатель экономической эффективности конкретного управленческого решения
- ИО – показатель объемов издержек обращения из расчета на 1 млн. рублей товарных запасов
- З – показатель величины изменений (уменьшений) товарных запасов
- 31 – показатель объемов товарных запасов до реализации управленческого решения
- 32 – показатель объемов товарных запасов после реализации управленческого решения
В нашем случае экономическая эффективность управленческого решения отразилась и на увеличении темпов оборачиваемости товаров. Ее показатель можно рассчитать по формуле:
Эф = Ио*Об = Ио*(Об ф — Об пл), где:
- Эф – показатель экономической эффективности управленческого решения
- Ио – показатель одновременного объема издержек обращения
- Об – показатель повышения темпов оборачиваемости товаров
- Об пл – показатель оборачиваемости товаров до принятия управленческого решения
- Об ф – показатель оборачиваемости товаров после принятия управленческого решения
В дополнение ко всему для анализа эффективности управленческих решений принято использовать несколько специализированных методов, упрощающих процедуру и приводящих к более точным результатам.
Методы оценки управленческих решений
В процессе оценки эффективности управленческих решений применяется семь основных методов:
- Индексный метод. Его применяют для анализа наиболее сложных явлений с элементами, не поддающимися измерениям. Индексы здесь играют роль относительных показателей. Они помогают оценить, как выполняются плановые задания, и определить динамику разных процессов и явлений. Индексный метод призван помочь разложить обобщающий показатель на факторы относительных и абсолютных отклонений.
- Балансовый метод. Его суть состоит в том, что сопоставляются взаимосвязанные показатели работы организации. Цель – определить влияние отдельных факторов и найти резервы для повышения эффективности компании. Взаимосвязь отдельных показателей представляется равенством итогов, которые получены после определенных сопоставлений.
- Метод элиминирования. Он обобщает два первых метода и предлагает возможность для определения воздействия какого-то одного фактора на общий показатель деятельности компании. При этом предполагается, что все другие факторы функционировали в одной среде – согласно плану.
- Графический метод. Является способом наглядного представления работы организации, определения комплекса показателей и оформления результатов произведенных аналитических мероприятий.
- Метод сравнения. Предлагает возможность оценки работы компании, выявления отклонений фактических показателей от базисных величин, установления их причин и поиска резервов последующего улучшения деятельности.
- Функционально-стоимостный анализ. Его можно назвать методом системного исследования, применяющегося, исходя из назначения объекта изучения. Его задача – повысить полезный эффект (отдачу) совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Отличительной особенностью является то, что метод позволяет установить целесообразность ряда функций, которые будут выполняться проектируемым объектом в конкретной среде, а также проверить необходимость каких-то функций объекта, который уже существует.
- Экономико-математические методы. Применяются, когда требуется выбрать оптимальные варианты, определяющие специфику управленческих решений в текущих или предполагаемых экономических условиях. Задач, которые решают экономико-математические методы, множество. Среди них установление наилучшего ассортимента производимого продукта, оценка плана производства, сравнительный анализ экономической эффективности применения ресурсов, оптимизация производственной программы и другие.
На то, насколько будет эффективна работа организации, самым серьезным образом влияют управленческие решения. Это причина, по которой важно максимально овладеть управленческим аппаратом, теорией и практикой разработки и реализации решений. Это значит, что нужно обладать навыком выбора лучшей альтернативы среди нескольких вариантов.
Любые управленческие решения обусловлены достоверностью и полнотой имеющихся данных. Поэтому они могут приниматься как в условиях определенности, так и в условиях неопределенности.
Принятие управленческих решений как процесс представляет собой циклическую последовательность действий ответственного лица по разрешению актуальных проблем. Эти действия заключаются в анализе ситуации, разработке возможных путей решения, выборе и осуществлении лучшего из них.
Практика показывает, что на принятие решений на любом уровне подвержено погрешностям. На это влияют многие причины, т.к. экономическое развитие включает в себя большое количество самых разных ситуаций, которые нужно разрешать.
Особое место среди причин того, почему управленческие решения оказываются малоэффективными, занимает несоблюдение или банальное незнание технологии их генерации и последующего выполнения. А для этого принято использовать теоретическую информацию, методы и техники, о которых мы говорили в предыдущих уроках.
Все, сказанное выше, безусловно, описывает лишь базовые предпосылки оценки эффективности управленческих решений. Чтобы правильно применять их на практике, необходимо либо иметь соответствующее образование, либо погрузиться в изучение специализированной литературы, т.к. есть огромное количество тонкостей, нюансов, методик и чисто технических данных, которые нужно изучить, усвоить и освоить. Этот урок может служить отправной точкой для последующего углубления в специфику оценки эффективности управленческих решений.
В заключение же нашего курса хотелось бы осветить еще одну тему, знания в которой просто необходимы для принятия правильных решений в жизни, обучении и на работе. Это тема психологии принятия решений. И рассмотрим мы ее с позиции Даниэля Канемана – психолога и одного из основоположников поведенческих финансов и психологической экономической теории. В своих объяснениях иррационального отношения людей к риску в управлении своим поведениям и принятии решений он объединяет когнитивистику и экономику. Идеи Канемана окажут вам существенную поддержку в повышении своей эффективности.
Хотите проверить свои знания?
Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.
Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.
Источник
Методы реализации решения и контроля
К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 4.4).
Рис. 4.4 Классификация методов реализации решений
Методы планирования. При подготовке плана реализации управленческою решения необходимо определить исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить, инструкции для лиц, занимающихся реализацией решения, схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей.
Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы «что, кому и с кем, как, где и когда делать?». Ответы на эти вопросы, должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются разделение обязанностей и сетевое моделирование.
Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в матрице распределения ответственности. Матрица распределения ответственности является также и таблицей, в которой в подлежащем содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения, а в сказуемом – наименование должностных лиц и названия структурных подразделений (рис 4.5).
Задачи (действия) по реализации решений
Должностные лица, структурные подразделения
Рис. 4.5. Схема матрицы распределения ответственности
Основные правила построения матрицы распределения ответственности: распределение прав и обязанностей между сотрудниками различных подразделений.
Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы (рис. 4.6), где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежащими являются перечень должностных лиц структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными элементами сетевой матрицы являются paбoтa, событие, путь и перечень должностных лиц.
Рис. 4.6. Схема сетевой матрицы
К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) (см. рис. 4.7) и методы воздействия и мотивации. Управленческие решения базируются на информации, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов и их потребителей.
Информация, исполнители и сроки реализации задач
Наименование задачи, решаемой в процессе управления
Рис. 4.7. Информационная таблица реализации решения
В информационной таблице реализации решений отражается взаимодействие задач в процессе принятия решений, обеспечивается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности (матрица распределения ответственности), виды и формы документов, являющиеся результатами решения одних задач, временные характеристики сроки выполнения определенных работ (сетевая матрица). На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения.
Информационная таблица реализации решений выполняет функцию информационного обеспечения процесса реализации управленческих решений, т.к. содержит состав требуемой информации, источники получения информации, способы сбора информации, способы накопления информации, способы обработки информации, способы проверки достоверности, формы представления (документ), каналы передачи информации и схемы электронного документооборота по решаемой задаче внутри организации и с внешними партнерами.
Методы воздействия и мотивации отражают способ выдачи распоряжений (устно, письменно, в виде приказов) и методы стимулирования исполнителей решений.
Методы контроля выполнения решений. В теории принятия решений менеджмент определяется как процесс принятия решений и их реализации (рис. 4.8).
Рис 4.8. Процесс менеджмента с точки зрения теории принятия решений
Реализация управленческих решений состоит из реализации выбранной альтернативы и организации контроля для определения успеха реализации управленческого решения.
Контроль включает: определение результатов реализации управленческого решения; сравнение фактических результатов и запланированных (критериями эффективности индикаторами успеха); анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие в случае необходимости корректирующих решений.
Контроль как функция управления является продолжением функций планирования и регулирования и сопровождает процесс реализации управленческих решений.
Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности организации. К контролю также относятся сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планов реализации управленческих решений. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решений, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.
Осуществление контроля реализации решений предполагает создание механизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из 2 частей контроль изменений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы).
С позиции управления в кибернетическом смысле процессы контроля представляют собой обратные связи и возможности изменения ранее заданных показателей на основе анализа причин отклонений и разработки корректирующих мероприятий.
Целесообразно классифицировать отклонения следующим образом:
• изменение результата вследствие изменения структуры производственной программы;
• изменение результата вследствие изменения заданных цен (отклонение по ценам);
• изменение результата вследствие изменения заданных издержек (отклонение по издержкам).
Разложение общего отклонения фактических результатов от запланированных дает возможность целенаправленно анализировать причины отклонения в тех подразделениях где они произошли.
Основными видами контроля реализации управленческих решений являются: административный, технологический, ревизия и аудит.
Административный контроль – это проверка и постоянное наблюдение за процессами реализации управленческих решений: сроками, объемами, качеством их выполнения.
Технологический контроль состоит в проверке и в постоянном наблюдении за используемыми технологиями при реализации управленческих решений.
Ревизия – это есть документальная проверка результатов реализации управленческих решений.
Аудит – это документальная проверка результатов реализации управленческих решений, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.
Методы контроля выполнения управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения (операции в ИТРР).
При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целевыми (плановыми), оценка факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых должно позаботиться ЛПР. Значение проблемы измерений состоит в том, что она заставляет ЛПР более точно определить входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей. Процесс осуществления контроля по результатам представлен на рис. 4.9.
Рис. 4.9. Схема контроля по результатам
Фактические результаты (ФР) сравниваются с ожидаемыми (OР) в блоке анализа, если отклонение превысит допустимый уровень (∆), на вход системы управления (ЛПР) поступает информация о возникновении проблемы, после чего ЛПР вырабатывает новое управляющее решение.
Процесс является итеративным и продолжается до тех, пор пока ФР не станет равно ОР, т.е. цель будет достигнута. Таким обратом, основными элементами системы контроля являются: цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), оценка факторов, способствовавших или не способствовавших получению результатов. Контроль по результатам, чаще всего, направлен на оценку коммерческой деятельности.
Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии ИТРР (информационные таблицы реализации решений), следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными, и выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути, то ЛПР необходимо принять, дополнительное решение, так как работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок выполнения решения.
Вопросы для повторения:
1. Модели принятия решений.
2. Сущность моделирования в процессе принятия решений.
3. Сущность ментальных моделей принятия решений.
4. Виды моделей в теории принятия решений и их значение.
5. Основные положения нормативной (классической) модели принятия решений.
6. Основные положения дескриптивной модели принятия решений.
7. Основные положения политической модели (модели Карнеги) принятия решений.
8. Основные положения модели инкрементального процесса принятия решений.
9. Основные положения модели «черного ящика» М. Марча, Дж. Ольсена, М. Коэна.
10. Структура основной модели принятия решений, ее основные элементы.
11. Сущность альтернатив действий.
12. Основные факторы решения.
13. Первичные детерминанты (факторы) решения.
14. Вторичные детерминанты (факторы) решений.
15. Дайте определение терминам «метод», «методика», «методология».
16. Перечислите характеристики методов диагностики проблем.
17. Перечислите характеристики методов генерирования альтернатив. Методы активизации мышления.
18. Перечислите характеристики методов генерирования альтернатив. Методы соединения альтернатив.
19. Опишите метод оценки и выбора альтернатив и методы экспертных оценок.
20. Опишите методы оценки и выбора альтернатив. Критериальные методы.
21. Опишите методы реализации управленческих решений.
22. Опишите индивидуальные методы принятия управленческих решений.
23. Опишите коллективные методы принятия управленческих решений.
24. Опишите эвристические методы принятия управленческих решений.
25. Что такое креативные методы принятия нестандартных решений.
26. Опишите методы экспертного ранжирования.
27. Сущность метода морфологического анализа.
28. Методы планирования реализации управленческих решений.
29. Методы организации выполнения управленческих решений.
30. Методы контроля управленческих решений.
Этот кусок, КАЖЕТСЯ, можно удалить.
Как и вопросы для повторения № 12-14
Источник