Меню

Как измерит качество обслуживания



Как измерить качество клиентского сервиса

Президент Amazon Билл Прайс однажды сказал: «удовлетворение потребностей клиентов решает все». На этом и стоит сосредоточиться. А по мнению разработчиков онлайн-сервиса Groove, на качество клиентского сервиса в общем и целом влияют не только менеджеры или операторы техподдержки, но также инженеры, маркетологи, и даже HR (кадры).

Другими словами, репутация и прибыль компании зависит от каждого сотрудника.

В этой статье вы узнаете 5 самых важных показателей, которые определяют эффективность клиентского сервиса. Причем, их легко отследить и проанализировать. Итак, вперед!

Два способа измерения удовлетворенности клиентов

После каждого взаимодействия

Пример рассылки от Groove:

Спасибо за письмо. Мы знаем, что вы обращались в службу поддержки Groove.

Уделите, пожалуйста, секунду, чтобы оценить ответ.

Здорово Нормально Плохо »

По статистике ответов определяем, что происходит с клиентским сервисом — улучшается (хорошо), снижается (плохо) или остается прежним (тоже плохо).

Один раз в квартал

Один раз в три месяца предлагайте клиентам участие в опросе:

«С какой вероятностью вы рекомендовали бы Groove друзьям и коллегам?

Что больше всего повлияло на вашу оценку?»

Это самый простой способ узнать отношение к компании. Оценки 9 и 10 баллов означают статус «фана». Эти люди делятся позитивной информацией о компании на добровольных началах, либо охотно откликаются на призыв оставить отзыв или проголосовать за компанию в каком-нибудь рейтинге.

Уровень от 6 до 8 баллов — это пассивная лояльность. При этом у таких клиентов есть ряд замечаний к сервису, неудачный опыт заказа или работы с техподдержкой.

Наконец, от 0 до 5 — это уровень недоброжелательности. Часто он связан с нерешенной проблемой или грубостью менеджеров. Чем ниже оценка, тем вероятнее человек поделится негативом (будет распространять отрицательные отзывы в соцсетях, форумах и т.д.) Уровень «плохо» не должен превышать 10% ответов.

Вторичные показатели клиентской удовлетворенности

Вторичные метрики помогут поставить «мини-цели» и определить конкретные области для улучшения работы.

Среднее время ожидания ответа

Эта метрика включает в себя два показателя: среднее время ожидания первого ответа (как долго клиент ждет ответа на первое обращение в службу поддержки) и среднее время ожидания ответа (время ожидания отклика на все сообщения).

Хорошая техническая поддержка важнее, чем быстрая поддержка. Но никто не любит ждать. Получают ли ваши клиенты своевременный ответ? Большинство пользователей ждут ответ по электронной почте в течение 24 часов. В социальных сетях старайтесь отвечать в течение часа.

Среднее время обращения

С одной стороны, внедрение этого показателя может привести к концентрации на скорости в ущерб качеству. С другой, вы повысите эффективность команды и сэкономите время клиента. Если вопрос не проясняется во время первого разговора, старайтесь найти решение за 48 часов.

Количество повторных обращений

Количество повторных обращений говорит о том, сколько усилий потратил клиент, чтобы решить проблему.

Не фокусируйтесь на средних показателях

Мы оцениваем данные так, как нас учили в школе: игнорируем крайности. Это правильно с точки зрения теоретической статистики, но неверно с точки зрения поведения человека. Клиент, который ждал ответ в течение пяти дней или консультация, растянувшаяся на девять писем, тоже работают на улучшение бизнеса. Разберите каждый форс-мажор, выясните причину и при необходимости извинитесь.

Главная цель

Вторичные метрики — отличный способ оценки работы бизнеса и команды. При этом сосредоточьте внимание на удовлетворенности клиентов: измеряйте «преданность» с помощью простых опросов и решайте их «боль» как можно быстрее.

Источник

Показатели качества обслуживания клиентов: краткое руководство по измерению CX

1. Индекс потребительской лояльности (NPS)

Показывает, насколько потребитель остался доволен обслуживанием в компании. И определяет готовность к дальнейшим покупкам. Как правило, он измеряется путем опросов базы: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас другу/коллеге?». Ответы измеряются по шкале от 1 до 10.

Те, кто поставил баллы 9-10: Промоутеры

Любят, посоветуют компанию другим потенциальным покупателям. Как правило, совершают повторные покупки и представляют наиболее ценный пласт аудитории.

Оценка 7-8 характерна для Нейтралов

Не рассказывают о вас ничего плохого. Но перейдут к другой компании, если они предложат им сервис лучше/дешевое. Ваша продукция просто не нравится им настолько, чтобы советовать.

И баллы от 0-6 ставят Критики

Недовольные вашим сервисом, часто оставляющие негативные отзывы.

Индекс NPS легко вычислить по следующей формуле:

NPS = (% промоутеров) — (% критиков)

Большой NPS означает, что вы ощутимо превышаете ожидания клиентов. Плохое качество обслуживания клиентов возникает, когда вы не соответствуете их ожиданиям.

2. Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT)

Это показатель того, насколько пользователи удовлетворены продуктами и услугами компании. Принцип работает очень просто — достаточно сделать опрос: «Насколько вы удовлетворены продуктом услугой» и попросить ответить по шкале: от «Недоволен» до «Доволен». Разместить его на сайте или в приложении.

Читайте также:  Методы технических измерений деталей

Такой метод не приносит развернутых ответов, но указывает на проблемные места бренда.

3. Оценка потребительских усилий (CES)

Суть заключается в том, чтобы узнать — насколько клиенту было просто решить проблему и связаться с поддержкой. Есть несколько вариантов формулировок вопросов в рамках оценки CES. Первая — вопрос «Насколько легко вам было решить возникший вопрос?» И предложение оценить от 1 до 5.

И вторая методика не вопрос, а утверждение — «Компания помогла мне решить вопрос», тогда ответ может быть только утвердительный или отрицательный. Такой метод считается более популярным, так как отсутствуют разночтения.

4. Коэффициент оттока клиентов (Customer Churn Rate)

Коэффициент оттока — это процент клиентов, которые не совершили повторную покупку или отменили повторяющиеся услуги (например, подписку)

Показатель можно рассчитать, разделив общее количество потерянных клиентов на такой же показатель активных клиентов — за любой период.

5. Время первого ответа и среднее время обработки ответа

Время первого ответа — это количество времени, которое требуется клиенту для получения первой обратной связи на вопрос службе поддержки. Измеряется с того момента, как клиент открыл окно чата (позвонил в поддержку) и получил первый ответ работника компании.

А среднее время обработки — то, сколько необходимо для взаимодействия от начала процесса и до конца. Показатель включает время, затрачиваемое на взаимодействие с клиентами. По вызовам, электронной почте, чату или другим способом, а также время между взаимодействиями.

Среднее время обработки обычно измеряется по среднему времени, которое требуется для полного решения проблемы клиента. Начиная с момента, когда клиент впервые инициирует взаимодействие. До момента, когда проблема была успешно решена.

Что делать после того, как команда собрала количественные показатели? Метрики дают компании полную картину качества обслуживания клиентов.

А как качество обслуживания приводит к конверсиям и продажам?

Начните с тестирования, используя любой из вышеперечисленных показателей. А затем проводите измерения снова после сбора качественных данных. Улучшения в этих показателях в конечном счете связаны с положительными изменениями UX / CX.

Возможно, не стоит измерять все метрики сразу. Вам нужно найти ту, которая наиболее важна для ваших клиентов. И та, из которой можете извлекать практические идеи и использовать их сразу же. Опираясь на показатели клиентов, в сочетании с человеческим мнением, вы получите целостное представление о пути клиентов. И это позволит вам постоянно улучшать свой CX.

Источник

Четыре способа как оценивать качество обслуживания клиентов

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития — методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» — гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Читайте также:  Измерение импульса для avr

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты — дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-COMMERCE ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ: ВОЗВОЖНОСТИ. РЕШЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ

Онлайн-сервис для управления продажами GOODWIX дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Читайте также:  Единицы измерения роста америка

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company.

Источник