Меню

Методы измерения качества обслуживания



Модель «SERVQUAL» — эффективный способ измерения сервиса

Владельцы и руководители собственных компаний зачастую задаются вопросом на тему того, как можно произвести оценку качества сервиса для клиентов, предоставляемого организацией, и качество работы сотрудников, а также пытаются понять, какие должны быть при этом учтены измерения и показатели.

Но найти ответы на эти вопросы многие не могут по той простой причине, что само понятие «сервис» является для них совершенно абстрактной величиной, которую, казалось бы, измерить невозможно, а понять, хорош ли этот сервис в деле, можно, полагаясь исключительно на интуицию. Однако всё это можно назвать, если уж не заблуждениями, то, по крайней мере, ошибочными мнениями, ведь качество сервиса вполне поддаётся измерениям и оценкам. Единственное, что нужно знать здесь – какой инструмент использовать для этого.

И таким инструментом является концепция «SERVQUAL». О ней и пойдёт речь далее.

Что такое «SERVQUAL»?

Концепция «SERVQUAL» представляет собой модель, предназначенную для помощи в оценке клиентского сервиса. Собственно, это можно увидеть и в самом названии – «SERV» (Service — Сервис) и «QUAL» (Quality – Качество).

Модель «SERVQUAL» нашла широкое применение внутри сферы услуг с целью понимания особенностей восприятия целевой аудитории касаемо её потребностей в сервисе, а также с целью измерения качества услуг, предоставляемых самой организацией. Кроме того, данная модель может быть использована и для понимания особенностей восприятия сотрудников организации касаемо качества предлагаемых сервисных услуг, чтобы понять, как их можно улучшить.

При использовании модели «SERVQUAL» в расчёт берутся пять основных параметров, из которых состоит «идеальный сервис»:

  • Tangibles (Физическое состояние)
  • Reliability (Надёжность)
  • Responsiveness (Отзывчивость)
  • Assurance (Уверенность)
  • Empathy (Эмпатия)

Рассмотрим эти параметры подробнее.

Физическое состояние

К физическому состоянию относится всё материальное, т.е. всё то, что клиент способен ощутить своими органами чувств. Данное измерение качества сервиса связано со всем, что касается вещей, задействованных в процессе обслуживания.

  • Внешний вид помещений
  • Внешний вид сотрудников
  • Интерьер и чистота внутри помещений и т.д.

Естественно, что любой клиент, который ожидает хорошего сервиса, думая о нём, включает в него и такие вещи.

Надёжность

Под надёжностью здесь следует понимать способность организации выполнять то, что она гарантирует своим клиентам, должным образом и своевременно.

  • Надлежащее осуществление процесса покупки авиабилетов через электронный сервис
  • Быстрая и точная переадресация звонков по запросу клиента
  • Качественное обслуживание в ресторане и т.п.

Надёжность – это способность организации сделать для своих клиентов то, что она пообещала сделать, «без сучка и задоринки».

Отзывчивость

Отзывчивость означает то, как легко, по мнению клиентов, представители организации реагируют на их пожелания и просьбы.

  • Как быстро выполняется заказ
  • Как доброжелательно и приветливо приветствуют клиента сотрудники
  • Как реагируют сотрудники на претензии и замечания клиентов и т.п.

Отзывчивость представляет собой тот показатель, который позволяет клиенту чувствовать, что компания не безразлична по отношению к нему, и всегда готова пойти навстречу.

Уверенность

Под уверенностью значится способность представителя организации вызвать к себе доверие и воспринимаемая клиентом компетентность сотрудника в том продукте или услуге, которые он предлагает.

  • Ощущение клиентом своей безопасности на территории организации
  • Визуальные показатели профессионализма, такие как внешний вид, униформа и т.п.
  • Высокий профессионализм представителя организации и т.п.

Чем субъективнее то, что делает сотрудник, тем большее доверие это вызывает у клиента.

Эмпатия

Эмпатия в рамках нашей модели – это особое отношение к каждому отдельному клиенту, учёт именно его особенностей, стремление к пониманию его индивидуальных потребностей и желание удовлетворить их, предоставив грамотный индивидуальный сервис.

  • Умение сотрудника организации изъясняться на языке клиента
  • Готовность принести во время полёта не одно, а два одеяла, если клиенту холодно
  • Приготовление в баре коктейля с учётом особых пожеланий посетителя и т.п.

Эмпатия является желанием пойти на уступки клиенту, изменить собственные действия, чтобы он остался доволен. В свою очередь, это вызывает у клиента ощущение, что в организации понимают именно его.

Но одного лишь знания этих параметров очень мало – их нужно ещё и грамотно применять.

Как использовать модель «SERVQUAL»?

Есть два наиболее оптимальных варианта использования параметров концепции «SERVQUAL».

Первый путь предполагает использование пяти параметров модели в процессе разработки стандартов клиентского сервиса.

Для начала нужно прописать, руководствуясь своими собственными умозаключениями, конкретные действия для своих сотрудников, а затем оценить их работу, взяв за основу рассмотренные параметры.

Обязательно обратите внимание на то, есть ли в стандартах вашей компании пункт физического состояния и всё ли в нём учтено. Это же относится и к эмпатии – если в ваших стандартах её нет, то вы должны обговорить со своими сотрудниками вопросы того, как они могут дать понять клиентам, что всегда готовы подстроиться под их индивидуальные особенности.

Порассуждайте о том, в какие моменты взаимодействия с клиентами вы можете показать, что они могут рассчитывать на вас, что вы надёжны и что всегда выполняете то, о чём говорите.

В том случае, если хоть одно из измерений в ваших стандартах отсутствует, в обязательном порядке впишите его в список и продумайте способ реализации.

Второй путь подразумевает использование рассмотренных пяти параметров в процессе изучения мнения самих клиентов. Так, применяя модель «SERVQUAL», вы можете сделать такой опросник для своих клиентов, который покажет вам, насколько ваш сервис хорош.

Читайте также:  Температура при измерении анально

Для создания такого опросника необходимо выбрать все пять параметров и под каждый из них прописать конкретный пример того, каким образом он может быть выражен в сервисе вашей организации.

После того как примеры будут составлены, нужно просто создать, используя их, небольшую анкету, и предлагать клиентам её заполнить в любой подходящий для этого момент. Но имейте в виду, что свои критерии вы должны прописывать с учётом особенностей и специфики собственного бизнеса и взаимодействия с клиентами. Только так можно рассчитывать на получение объективной «картинки» о своём сервисе, полученной после опроса клиентов. А это позволит вам увидеть те моменты, которые следует доработать.

Недостатки и преимущества модели «SERVQUAL»

Некоторые исследователи, проводившие анализ модели «SERVQUAL», например, Томас Ван Дайк, Леон Кэпплман и Виктор Прибуток, ставят под сомнение обоснованность пяти параметров модели. Как показали их исследования, применение этих параметров должно осуществляться максимально осторожно, т.к. может способствовать возникновению проблем с обоснованностью и надёжностью полученных данных, а значит, работа по изучению параметров должна продолжаться, и рассчитывать только на них пока что рано.

Но, несмотря на это, большая часть исследователей и руководителей организаций сходятся во мнении, что модель «SERVQUAL» позволяет всесторонне исследовать потребности клиента в качестве, а также установить, насколько эффективен сервис каждой отдельно взятой организации, благодаря чему обеспечивается максимально продуктивный подход к улучшению сервисных услуг.

Концепция «SERVQUAL» детально отображает особенности восприятия клиентами сервисных услуг, позволяет прийти к пониманию такого стандарта, который будет устраивать клиентов, ведь организация сможет руководствоваться данными об уровне восприятия, комментариями и предложениями клиентов, а также мнением своих сотрудников относительно их ожиданий и удовлетворённости.

Иными словами, на выходе мы получаем целостную картину того, каков вообще наш сервис, по мнению наших же клиентов, и имеем возможность произвести необходимые перемены и доработки. А что ещё нужно, чтобы предстать перед клиентами во всей красе, сделав их по-настоящему счастливыми потребителями нашего продукта?

Источник

Ключевые показатели качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале. В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги. Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов [1], причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в [2]. В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

  1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
  2. Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:
  3. Качество и стоимость продуктов и услуг.

Основные показатели качества обслуживания:

Показатель Краткое описание
ИНК@Персонал – Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI.

Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой

ИНК@Офис – Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессов Характеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей).

Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?»

ИЭЛ – Индекс эмоциональной лояльности клиентов Характеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score. Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП.

Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

Дополнительные показатели:

Показатель Краткое описание
Точная Конверсия Вычисляется как отношение числа опросов (контактов персонала передней линии с клиентами) к числу транзакций (продаж)
Коэффициент Охвата Посетителей Вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей
Уровень форс-мажора Должен анализироваться при проведении Аудита Качества Обслуживания Клиентов. Если мониторинг качества обслуживания клиентов проводится постоянно, данный показатель является необязательным.

Вычисляется как отношение числа форс-мажорных ситуаций к числу опросов.

В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Архитектура системы мониторинга

Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:

Компонент Комментарий
Трёхкнопочный Пульт оценки качества обслуживания
Обязательные требования:

  • Возможность легко изменять Ключевой Вопрос («Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?», «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»).
  • Варианты ответа на все вопросы: Да, Нет, Затрудняюсь ответить.
Кнопка Продавца
Дополнительная кнопка, логически связанная с соответствующим кнопочным пультом, но устанавливаемая на стороне продавца.

Обязательные требования:

  • Поддержка двух режимов. Делая короткое нажатие, продавец фиксирует начало опроса. Делая длинное нажатие, продавец сообщает о форс-мажорных обстоятельствах, которые могут повлиять на качество обслуживания клиентов.
Система видеонаблюдения
Может использоваться имеющаяся система видеонаблюдения.

Обязательные требования:

  • Поддержка архива c удалённым доступом.
Консолидированная база данных
Хранилище данных
Средство построения отчётов
Отчёты характеризуют качество обслуживания при помощи основных и дополнительных показателей качества обслуживания. Используются HR-директором, менеджером по качеству и др.

Основные роли:

Роль Выполняемые функции
Продавец
  1. Мотивация клиента к оценке качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, обращается к нему с просьбой оценить качество обслуживания.
  2. Запуск процесса оценки качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, делает короткое нажатие Кнопки Продавца.
Эксперт
  1. Выборочно оценивает достоверность опросов (опрос соответствует короткому нажатию Кнопки Продавца и следующему за ним «окну» для ответа клиента, см. ниже).
  2. Оценивает достоверность форс-мажорных обстоятельств, исключает из расчёта показателей недостоверные опросы и опросы, выполненные во время действия форс-мажорных обстоятельств.

Методика измерения качества обслуживания

  1. Работник передней линии, заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:
  2. ОПЦИОНАЛЬНО. При коротком нажатии Кнопки Продавца может автоматически проигрываться звуковой или видеофайл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Проигрывание файла может начинаться автоматически, когда работник передней линии, работая с кассовой системой или CRM, выполняет определённую операцию. Кассовая система или CRM должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.
  3. У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может ответить на Ключевой вопрос, выбрав на кнопочном пульте один из вариантов ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить.
  4. Если работник передней линии видит, что возникла ситуация, которая может повлиять на ответы клиентов (форс-мажор), он нажимает Кнопку Продавца и удерживает её в нажатом состоянии не менее 3 секунд. Долгое нажатие Кнопки Продавца квалифицируется как наступление форс-мажорного обстоятельства.
  5. Эксперт периодически проверяет достоверность всех нажатий, сделанных как клиентами, так и работниками передней линии. Проверка выполняется сопоставлением информации о нажатиях, содержащейся в консолидированной базе данных, с видеозаписью, хранящейся в видеоархиве. Если Эксперт видит, что какое-то событие является недостоверным, в специальном поле напротив этого события он ставит 0. Все опросы, в которых Эксперт установил 0, квалифицируются как недостоверные и исключаются из расчётов.
  6. В каждый период времени всем клиентам задаётся один Ключевой Вопрос. Смена Ключевых Вопросов может выполняться случайным образом или на регулярной основе. Если Ключевой Вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видеофайла, то он может меняться автоматически случайным образом. Если Ключевые Вопросы сформулированы на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то они меняются вручную. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один Ключевой Вопрос, во вторую – другой и т.д.

Методика расчёта показателей качества обслуживания

Показатель Ключевой Вопрос Формула расчёта
ИНК@Персонал Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой? Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)

Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ.

ИНК@Офис Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса? Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)

Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

ИЭЛ Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым? (Число достоверных опросов / Число положительных ответов) — (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов))

Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

Поправочный коэффициент характеризует долю Молчунов, которые не принимают участия в опросе по причинам, не связанным с недовольством качеством обслуживания. Чтобы определить точное значение поправочного коэффициента, необходимо провести маркетинговое исследование. Если точное значение не критично (например, когда важны не абсолютные значения, а динамика), используйте стандартное значение 0.8.

Применение показателей

ИНК@Персонал

ИНК@Персонал можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:

  • Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
  • Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
  • При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.

ИНК@Офис

Этот показатель имеет, как минимум, два применения. Первое применение – один из KPI внутренних бизнес-процессов фронт-офиса. Второе применение – диагностика «узкого места» качества обслуживания. Во втором случае значения показателя ИНК@Офис нужно сопоставить со значениями показателя ИНК@Персонал. Когда всё хорошо, то значения обоих показателей лучше референсных значений (средних для данного типа бизнеса) и значение ИНК@Офис выше, чем значение ИНК@Офис [2]. Если значения этих показателей будут хуже референсных значений и одновременно близки, то «узкое место» качества обслуживания, скорее всего, персонал. Если же значения показателя ИНК@Офис будут значительно выше значений ИНК@Персонал, то «узким местом» качества обслуживания, скорее всего, является плохая организация работы офиса (внутренних бизнес-процессов).

Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)

Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:

  1. ИЭЛ – один из KPI клиентской составляющей ССП, характеризующий удовлетворённость клиентов;
  2. ИЭЛ – обязательный элемент всех систем управления основными драйверами лояльности, показанными на рисунке выше. Не имея информации об отношении клиентов к компании, невозможно эффективно управлять факторами, определяющими это отношение (драйверами лояльности) [3].

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Мониторинг качества обслуживания – не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия [4]. Этот показатель имеет два применения:

  1. Контроль репрезентативности выборки при измерении основных показателей качества обслуживания (ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ);
  2. Один из KPI персонала передней линии, занимающегося прямыми продажами, характеризующий результативность работников [4].

Другой упоминавшийся показатель – Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:

  1. Контроль репрезентативности выборки при измерении основных показателей качества обслуживания (ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ);
  2. Один из KPI персонала передней линии, занимающегося прямыми продажами, характеризующий активность работников [4].

Комплексное управление качеством обслуживания клиентов

Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.

Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).

Первый этап – мониторинг качества обслуживания. На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:

  1. недовольство работой персонала;
  2. недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
  3. недовольство качеством продуктов и их стоимостью.

Чтобы определить, к какой из трёх групп причин относится выраженное клиентами недовольство, используется система оценки качества обслуживания Кнопка Лояльности и технология, описанная выше. Ключевые Показатели Качества Обслуживания (КПКО), которые для этого используются – ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ (см. выше).

Второй этап – выявление корневых причин недовольства. Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.

  1. Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя;
  2. Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы.

В качестве респондентов онлайн-опросов следует использовать клиентов, которые недовольны качеством обслуживания. Для этого Кнопка Лояльности должна быть интегрирована с CRM-системой или анкетами программы лояльности (в ритейле).

Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства. После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.

После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. [2].

Источник