Меню

Таблица сравнение моделей организации



Сравнительный анализ моделей жизненных циклов организации

Модель/Сущность стадий Основные стадии модели
И. Адизес: «Организации имеют жизненные циклы, так же, как и живые организмы; они проходят через нормальные трудности и проблемы, которые сопровождают каждую стадию организационного жизненного цикла и сталкиваются с переходными проблемами при движении на следующую фазу развития. Организации учатся решать эти проблемы самостоятельно, или они развиваются в ненормальные «болезни» которые приводят в тупик – проблемы, которые обычно не могут быть решены без внешнего профессионального вмешательства». — Ухаживание — Младенчество — Юность — Ранний расцвет — Поздний расцвет — Упадок — Аристократизм — Бюрократизация — Смерть
Д. Гелбрэйт: «Стадия развития и бизнес-идея определяют основную задачу, подлежащую выполнению. Для различных задач требуются различные структуры, процессы принятия решений, системы вознаграждения и люди. Все эти параметры являются взаимосвязанными». — Испытание прототипа — Производственная модель — Подъем /наращивание производства — Натуральный рост — Стратегическое развитие
Е. Фламхольтц: «Структура организационного развития… включает шесть зон организационного развития, являющихся критичными в определении того, будет ли организация успешной на каждой определенной стадии роста. Чем больше несоответствие между размером организации и развитием ее операционных систем, тем больше вероятность того, что фирма столкнется с приступами болезни роста». — Новое предприятие, расширение — Профессионализация — Консолидация — Диверсификация — Интеграция — Разрушение
Н. Черчилл и В. Льюис: «Структура… описывает пять стадий развития. Каждая стадия характеризуется показателями размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами менеджмента: стилем управления, организационной структурой, развитостью формальных систем, главными стратегическими целями и вовлеченностью владельцев в бизнес». — Существование — Выживание — Успех-освобождение — Успех-рост — Взлет — Ресурсная зрелость
Л. Грейнер: «…Растущая организация движется через пять различных фаз развития, каждая из которых содержит спокойный период роста, который заканчивается управленческим кризисом… Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен». — Креативность — Директивное руководство — Делегирование — Координация — Сотрудничество
Р. Казаньян: «Менеджеры этих основанных на технологиях предприятий сталкивались со стратегическими операционными проблемами начиная со времени концептуализации продукта и до самой организационной зрелости. Далее некоторые из этих проблем становились более доминирующими, чем другие…». — Концептуализация и развитие — Коммерциализация — Рост — Стабилизация
Д. Миллер и Р. Фризен: «Обзор современной литературы по корпоративным жизненным циклам обнаруживает пять общих стадий: рождение, рост, зрелость, возрождение, и разрушение. Теоретики предсказали, что каждая стадия будет демонстрировать различия между организационными переменными: стратегия и структура, методы принятия решений; такой организационный рост и нарастающее усложнение окружающей среды будет сопровождать каждую стадию проявлением значительных отличий от всех других стадий. ». — Рождение — Рост — Зрелость — Возрождение — Разрушение
Р. Куинн и К. Камерон: «Изменения, происходящие в организациях, следуют предсказуемой модели, которую можно представить в виде стадий развития. Эти стадии характеризуются: 1) природной последовательностью, 2) проявлением иерархического прогресса, являющегося трудно обратимым, и 3) охватывающими широкий спектр организационной деятельности структурами» — Предпринимательство — Коллективность — Формализация — Разработка структуры
Б. Скотт и Р. Брюс: «В ходе своего развития малый бизнес проходит через пять стадий роста, каждая из которых имеет свои собственные отличительные характеристики. Поскольку переход от одной стадии к другой требует перемен, он будет сопровождаться тем или иным кризисом. Кризис имеет тенденцию вносить раскол, и проблемы перемен могут быть минимизированы, если менеджеры более проактивны, нежели реактивны». — Начало — Выживание — Рост — Расширение — Зрелость
К. Смит, Т. Митчелл и С. Саммер: «Модели и стадии жизненного цикла предполагают, что в процессе организационного развития имеются определенные правила, и эти правила проявляются таким образом, что процессы развития организации приводят сами себя к сегментации на стадии или промежутки времени». — Начало — Быстрый рост — Зрелость
Г. Липитт, У. Шмидт: «В жизненном цикле организация проходит через последовательность стадий роста, и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии». — Рождение — Юность — Зрелость
В. Торберт: «Организация развивается по мере того, как ее члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личной и межличностной эффективности». — Стадия фантазий — Стадия инвестиций — Стадия определений — Стадия экспериментов — Стадия предопределения производительности — Стадия свободного выбора структуры — Стадия базовой общности — Стадия либеральных порядков
Э. Шейн: «Проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях. Вид необходимых изменений культуры зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является «размороженной» и готова к изменениям». — Рождение или ранний рост — Середина жизни организации — Организационная зрелость

Модели Л. Грейнера и И. Адизеса являются наиболее известными и базовыми для многих других моделей. Рассмотрим их более подробно и проведем сравнительный анализ.

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 2).

Согласно модели жизненного цикла организации Грейнера, можно сделать следующие выводы:

— руководство должно быть готово отказаться от существующих структур прежде, чем революционная стадия обострит ситуацию;

— эволюционный этап не наступает автоматически, а является следствием борьбы за выживание;

— история компании в значительной мере определяет то, что будет происходить с ней позднее;

— менеджеры должны быть способны предсказывать будущие организационные проблемы.

Рис. 2 – Модель жизненного цикла организации (по Л. Грейнеру)

Каждая фаза начинается с периода развития, затем следуют устойчивый рост и стабильность, а в завершении фазы – революционный период организационных изменений. Важнейшей задачей для руководства организации на каждом из этапов является поиск новых методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Каждому эволюционному периоду развития соответствует своя революция. Переход на следующую стадию возможен в случае преодоления революции, то есть проведения серии организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна функционировать во внутренней среде и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Высокий темп роста отрасли, в которой работает компания, обусловливает её быстрый переход с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является результатом предыдущей и основанием следующей. Решение проблем для каждой стадии становится следствием проблем другой. Главный вывод на каждой стадии заключается в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства подробно определены.

Следовательно, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

— креативность (+ кризис лидерства);

Читайте также:  Iphone 7 plus обзор сравнение

— директивное руководство (+ кризис автономии);

— делегирование (+ кризис контроля);

— координация (+ кризис запретов);

— сотрудничество (+ кризис чего?).

Этап 1. Творческая фаза роста.

— Основатель /основатели организации, как правило, имеют какие-либо технические или предпринимательские навыки, умения, способности. Они не столько сконцентрированы на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового «продукта» (услуги).

— Коммуникации между сотрудниками носят скорее неформальный характер.

— Достаточно продолжительная работа вознаграждается сравнительно невысокими (средними) зарплатами.

— Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется устойчивой связью с соответствующими рыночными нишами.

Этап 2. Направленный рост.

— Функционально-ориентированный подход к управлению с четко определенными ролями и должностными обязанностями.

— Применение системы учета и отчетности, в особенности в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.

— Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества.

— Коммуникации становятся более формальными и обезличенными.

— Новый менеджер и его основные помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Этап 3. Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Этап 4. Рост через координацию.

— Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования.

— Привлечение специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля.

— Применение процедур тщательного мониторинга капитальных расходов.

— Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат».

— Делегирование функций обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре.

— Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Этап 5. Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Эта фаза формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты:

— решение проблем посредством командного взаимодействия менеджеров;

— команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

— снижение количества корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы;

— реализация образовательных программ повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

— информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

— приоритетным направлением является инновационный подход.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что Грейнер фактически отождествляет развитие организации с её ростом. В целом модель может применяться лишь к крупным организациям. В этом заключается одно из ограничений ее применения. Кроме того, Грейнер отдает предпочтение вопросам управления (управленческим, организационным практикам), подчёркивая, что они имеют временную природу. Фактически это означает, что модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем её системы управления, что является вторым ограничением модели.

В отличие от других методологий И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию решать свои проблемы самостоятельно. Согласно теории И. Адизеса, менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Он предполагает выполнение четырех управленческих функций:

P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.

A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.

E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.

I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

Рассмотрим, с какими проблемами сталкиваются организации на разных этапах жизненного цикла согласно И. Адизесу. Автор данной модели концентрирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем серьезней она контролируется и является менее гибкой. Основной целью руководства является пребывание в стадии расцвета (Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, при переходе на очередной этап её развития меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Основным фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес раскрывает следующую взаимосвязь: рост организации – перемены – проблемы.

Рассмотрим стадии жизненного цикла (рис. 3), которые выделяет И. Адизес.

Рис. 3 – Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса

Первая стадия – «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация рассматривается только в качестве идеи у будущего основателя.

Вторая стадия – «Младенчество» (Infancy). На этой стадии предпринимательская энергия трансформируется в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии испытывает потребность в продажах. Продажи – это критический период, поскольку без денежных потоков компания не сможет выжить. На этой стадии возникает следующее соответствие: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель организации ориентируется на результат. К основным характеристикам относятся:

— ориентация на действия;

— практическое отсутствие систем, процедур и правил;

— высокая уязвимость компании, что вызывает в свою очередь необходимость в постоянном антикризисном управлении;

— единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Дикие годы – стадия «Давай-давай» (Go-Go). На данной стадии компания имеет хорошие финансовые средства, продажи возрастают. Компания, находящаяся в стадии «Давай-давай» нуждается в реструктуризации. Лидеры организаций, находящихся в этой стадии придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Компания в стадии «Давай-давай» ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется, компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение. Компания, находящаяся в стадии «Давай-давай», неспособна развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя». Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в следующую стадию – «Юности», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Второе рождение фирмы – «Юность» (Adolescence). На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» – это физическое рождение, то стадия «Юность» – это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Существуют три существенных события, которые должны произойти на этой стадии:

1) делегирование полномочий: установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления,

2) изменение в руководстве: переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности,

3) переориентация целей: смена основных приоритетов организации и переход от целей «больше – это лучше» к целям «лучше – это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этому процессу сопутствуют конфликты, возникающие в компании между:

Читайте также:  Xiaomi poco m3 4 128gb сравнить с huawei p smart 2021

— «старослужащими» и «новичками»;

— основателями и профессиональными менеджерами;

— основателями и их компаниями;

— корпоративными и индивидуальными целями.

«Расцвет» – переход на данную стадию жизненного цикла осуществим в том случае, если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты. Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»:

— разделяемые всеми видение и организационные ценности;

— контролируемая и развиваемая креативность;

— функциональные системы и организационная структура;

— ожидаемое превосходство на рынке;

— рост как в продажах, так и в прибылях;

— между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

Старение организации: – «Аристократизм» (Aristocracy) – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьерного роста достигают в организации не яркие, а, наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем. Во избежание конфликтов «аристократическая» организация сокращает изменения до минимума. Характеристики организации:

— снижение интереса к завоеванию новых рынков;

— акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;

— подозрительное отношение к любым изменениям;

— больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

— большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

— формализация в одежде, обращении и традициях.

Финальное разрушение – «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Для организаций на этой стадии характерны следующие поведенческие характеристики:

— люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами.

— вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;

— внутренняя борьба затягивает каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей своих клиентов.

«Бюрократизация» – искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики «бюрократической» организации:

— чрезмерное количество процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

— отсутствие чувства контроля у руководства организации;

— приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

Жизнь организации могут продлить государственная поддержка или национализация.

«Смерть» (Death). На последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Организационная смерть проявляется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва в результате исчезновения мотивации, а следовательно, в нежелании хорошо работать, не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».

Существует ли эликсир вечной молодости? Согласно И. Адизесу существует. Для этого необходимо поддерживать в жизнеспособном состоянии все четыре функции менеджмента.

Источник

Сравнительный анализ основных моделей жизненных циклов организаций

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 26.01.2020 2020-01-26

Статья просмотрена: 1109 раз

Библиографическое описание:

Кисель, А. И. Сравнительный анализ основных моделей жизненных циклов организаций / А. И. Кисель. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 4 (294). — С. 130-133. — URL: https://moluch.ru/archive/294/66838/ (дата обращения: 03.04.2021).

Каждый год в мире возникает огромное число компаний, и все они проходят некие этапы развития. И лишь немногие из них будут успешно развиваться и достигать поставленных целей. На это способны только наиболее гибкие и умеющие адаптироваться организации. Остальные же, не справившиеся с постоянно меняющейся внешней средой, вынуждены будут ликвидироваться.

В середине XX века экономистами было замечено, что все компании в своем развитии проходят в определенной последовательности схожие стадии, не зависящие от типов и размеров организации. Более того, переходы между этапами являются предсказуемыми, а не случайными. Для объяснения этих изменений в экономической литературе начала зарождаться концепция жизненного цикла организации. Эта концепция строится по аналогии с развитием биологических систем. Живой организм так же рождается, имеет стадии роста и развития и умирает.

Жизненный цикл организации — совокупность последовательно меняющихся состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу управленческих характеристик и типовой модели поведения организации. Другими словами, жизненный цикл организации — прогнозируемые изменения состояний организации, то есть структура эволюции компании от её возникновения до ликвидации.

Знание этой концепции необходимо для эффективного управления компанией. Она даёт системное представление об организационных изменениях, позволяет выработать алгоритм действий по решению текущих и будущих трудностей. Знание стадии развития компании даёт возможность сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решать в первую очередь, и, что не менее важно, прогнозировать негативные явления, ожидающие организацию на следующей стадии.

В научной литературе описаны десятки моделей жизненного цикла, предложенные начиная с 60-х годов XX века. Все эти модели хоть и описывают стадии развития организаций, но отличаются как по числу этих стадий, так и по их характеристикам. Для сравнения мы рассмотрим три самые широко применяющиеся и получившие наибольшее теоретическое развитие из них. Это модели Л. Грейнера, И. Адизеса, Д. Миллера и П. Фризена. Ниже приведена характеристика этих моделей, в порядке появления.

Ларри Грейнер — профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США). Свою модель жизненных циклов Грейнер впервые описал в статье «Evolution and Revolution as Organization Grow», опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review.

Популярность этой концепции обусловлена ранним периодом появления и относительной простотой. В основе его работы можно увидеть много аналогий с теорией европейских психологов о том, что поведение определяется предшествующими событиями, а не будущими. В своей модели Грейнер говорит о том, что будущее компании в большей степени определено её организационной историей, а не внешними условиями.

Согласно модели Л. Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти последовательных стадий, которые, в свою очередь, складываются из двух периодов: роста, названного эволюцией, и кризиса, названного революцией. При этом переход на следующий этап развития оказывается возможным только после преодоления проблемы, свойственной каждой стадии.

Первая стадия модели Грейнера — рост через креативность. В ней происходит рождение организации и нового продукта из идеи предпринимателя. Компания растёт и развивается, и ей становится недостаточно одного креатива и энтузиазма, возникает необходимость в профессиональном руководстве. Наступает кризис лидерства.

Следующий этап — развитие, основанное на руководстве, или рационализированном лидерстве. Начинает формироваться организационная структура, которая, вместе с централизованными методами руководства приводят к кризису автономии.

Читайте также:  Nikon d3300 kit сравнение

Проблему автономии можно решить только делегированием полномочий. На этом и основывается третья стадия — рост через делегирование. Руководство компании старается определять стратегическое развитие и начинает терять контроль. И в результате наступает кризис контроля.

Дальше следует развитие через координацию. Этот этап характеризуется реструктуризацией и формальным планированием, которые приводят к образованию границ между начальством и структурными подразделениями, которые приводят к кризису формализации.

Пятым этапом является рост через сотрудничество. Эта стадия, по мнению автора, не обязательно будет являться последней. Кризис пятой стадии — психологическая усталость и информационная перегрузка. Но Грейнер не выделил этот кризис в самой модели, а добавил его спустя 26 лет. Он написал, что преодолеть этот кризис можно за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и её сотрудниками, создавая холдинговую структуру.

Таким образом, модель Грейнера рассматривает стадии развития от креативности и предпринимательства к формализации и затем к гибкости и адаптивности.

Рис. 1. Распределение стадий жизненного цикла организации согласно теории Грейнера

В 1979 году свою модель опубликовал Ицхак Адизес. Популярность его идей поддерживается, в том числе стараниями самого автора. Он по сей день выступает с лекциями и предоставляет консалтинговые услуги по всему миру.

Согласно его модели, весь жизненный цикл компании можно разделить на два больших этапа: роста и старения. Процесс организационного развития по Адизесу сопровождается поэтапным прохождением организацией некоторых обязательных стадий, однако при условии наличия стратегически и тактически верного управления организация может находиться в состоянии расцвета практически неограниченное количество времени.

Первый этап — ухаживание. Организация ещё существует лишь как идея предпринимателя. В результате либо рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем.

Следующий этап — младенчество. Характеризуется переходом от идеи к действиям. Управление не формализовано, упускаются из виду долгосрочные перспективы. Возможная угроза — «смерть во младенчестве».

Дальше следует этап «давай-давай». На этой стадии ориентированность на результат дополняется видением перспективы. Организационная структура представляет собой набор интуитивных решений. Если компания не построит эффективную систему с регулярным менеджментом, то она попадёт в «западню основателя».

Очередной этап называется юность. Важные изменения этого этапа — делегирование полномочий профессиональному менеджменту и переориентация целей. Возможные угрозы: «неудавшийся предприниматель» и «преждевременное старение».

Затем следует расцвет. Организация понимает свои перспективы и следит за внутренними изменениями, растёт прогнозируемо и стабильно.

Со следующего этапа «стабильность» начинается старение. Компания теряет инновационный, творческий подход и не стремится к изменениям.

Седьмой этап — аристократизм. Организация перестает быть ориентирована на результаты и предпринимательство. Смещается акцент на административную функцию.

Вытекающий из предыдущего этап — «охота на ведьм». Становятся очевидными низкие результаты работы. Но вместо поиска путей решения руководство занято поиском виновных. Внутренние проблемы отвлекают компанию от удовлетворения запросов потребителя.

Дальше, что вполне логично, начинается бюрократизация. Эффективность работы падает, минимальное количество изменений.

Последняя стадия — смерть. Компания умирает постепенно, происходит вывод инвестиций, клиенты перестают пользоваться услугами. Однако не всем организациям, согласно Адизесу, суждено умереть.

Рис. 2. Схематичное изображение модели жизненного цикла И. Адизеса

В отличие от концепций Грейнера и Адизеса, которые являются скорее теоретическими и концептуальными, модель Д. Миллера и П. Фризена, опубликованная в 1984 году, является эмпирическим исследованием, причем долговременного характера. Эта модель включает в себя пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет и упадок. Причем, хоть все эти этапы внутренне последовательны и отличны друг от друга, они не связаны между собой определенной последовательностью. Например, после стадии роста может следовать как зрелость, так и упадок, за зрелостью как упадок, так и рост и т. д. Получается, что нет единой для всех компаний модели, но есть общие стадии развития, значительно отличающиеся друг от друга.

Каждый этап этой модели описывает качественные изменения в структуре организации, в её стратегии и стиле принятия решений. А также приводятся количественные критерии определения, на каком этапе находится компания в данный момент. Правда в этих количественных критериях есть неоспоримый недостаток — это жесткая фиксация и отвлеченность от специфики отрасли.

В фазе рождения вырабатывается товарно-рыночная стратегия, преобладает централизованная структура управления и частные инвестиции. Возраст предприятия до 10 лет. Стадия роста характеризуется более формальной организационной структурой, увеличением ниши на рынке и размера компании. Уровень продаж возрастает больше чем на 15 %. За ней следует более консервативный этап зрелости, в котором стабилизируются структура и все процессы. Уровень продаж продолжает расти, но меньшими темпами — менее 15 %. Дальше следует стадия расцвета. Структура становится более комплексной и отработанной, с децентрализованной системой управления. Благодаря этому рост продаж снова достигает 15 % и более. Упадку соответствует инертность, сокращение спроса и возврат к централизованной структуре управления.

Сравнение приведённых выше моделей начнем с выявления различий. Модели Адизеса и Миллера-Фризена описывают полный жизненный цикл от рождения до смерти, включая стадию упадка. У Грейнера же описан только процесс роста. Так же в его модели переход от одной стадии к другой возможен только после преодоления определенного кризиса, то есть посредством революции. В других рассмотренных моделях выделяются определённые проблемы, но переход на следующую стадию не зависит от их решения.

Про модель Адизеса, можно сказать, что она более подробная, имеет в два раза больше стадий и детально описывает их различные аспекты: от отношений в коллективе, до системы управления.

Тогда как стадии в большинстве моделей жизненного цикла имеют четкую последовательность, у Миллера и Фризена не существует четкого порядка между стадиями. Их модели показывают характерные для всех компаний этапы и помогают определить, на каком этапе организация находится сейчас. И эту концепцию подтверждает долговременное исследование реальных компаний. В этом, возможно, и состоит основное отличие этой модели, от других, приведённых в этой статье.

Помимо расхождений в конкретных деталях эти модели, безусловно, концептуально близки. Во всех моделях описывается преодоление организацией последовательных стадий. Причем стадии одной модели соответствуют определённым стадиям других. Так же все авторы описывают схожие проблемы, возникающие по мере роста компании и неизбежность некоторых структурных изменений.

В целом актуальность этих трёх моделей неоспорима и подтверждается международной практикой. Однако применять их следует либо в комплексе, либо по одной в зависимости от целей анализа. Например, работу Д. Миллера и П. Фризена можно использовать для определения текущей стадии развития, модель И. Адизеса помогает более подробно изучить организационную культуру, климат и необходимые характеристики менеджера, а теория Грейнера хорошо описывает систему управления организацией.

  1. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014.
  2. Пригожин А. И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
  3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
  4. Грейнер Л. Е. 2002. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник

Источник