Вы не можете управлять тем что нельзя измерить

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить

— Зачем вы хотите повысить личную эффективность?
— Ну как? Чтоб это. больше успевать и больше зарабатывать!
— Хорошо, а если вы при этом потеряете здоровье, можно ли будет сказать, что вы стали эффективнее?
— Ээээ…

Такой диалог возникает у меня на каждой второй консультации.

Друзья, скажите, а вам было бы интересно узнать, насколько вы на самом деле эффективны? В цифрах. Узнать слабые места и то, как их устранить?

Умножьте ваше любопытство на понимание, что именно от личной эффективности зависят все ваши жизненные результаты, финансовое положение и даже то, насколько вы счастливы.

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Но как оцифровать личную эффективность?

Должен признаться, несмотря на то, что я закончил школу с медалью, моей сильной стороной тогда были именно точные науки. На математика я учился и в ВУЗе: теория функций комплексных переменных, теория игр, мат. моделирование и еще 15 увлекательных “цифровых” предметов.

Страсть к формулам и цифрам сохранилась до сих пор. И долгое время мне не давало покоя отсутствие вменяемой формулы личной эффективности. Формула [личная эффективность=(врожденные способности+приобретенные способности)*отношение к делу] меня явно не устраивала.

Несколько месяцев я подбирал слагаемые, множители, коэффициенты. Тестировал и допиливал. И сегодня моя формула — это лучшая оцифровка главного параметра человека — его личной эффективности.

Сегодня уже сотни людей прошли тестирование и были удивлены своим результатам. Мой хороший знакомый, с которого многие могут смело брать пример эффективности, получил результат всего 10% от максимально возможного.

Чисто математически эффективность — это отношение продуктивности к затратам. Например, сколько рублей в час вы зарабатываете и насколько вам нравится сама работа. Или за сколько вы пробежали последний марафон и не повредили ли при этом суставы. При этом очень трудно учесть, насколько ваша работа полезна для других, и действительно ли вам надо бегать, а не плавать, например.

Поэтому моя формула содержит девять параметров , каждый из которых определяет качество вашей жизни.

Никто, кроме моего программиста, не знает, как выглядит эта формула.
Друзья, вот я подумал, возможно пришло время поделиться с миром этим секретом ?

Напишите в комментариях, интересно вам узнать, какие параметры я включил в формулу? Интересно измерить свою эффективность и понять, как ее поднять?

Подписывайтесь на мой канал , чтобы не пропустить ничего интересного!

С уважением, Станислав «создал формулу личной эффективности» Скворцов.

Источник

Психиатрия Всемирная психиатрия
№01 2018

«Нельзя управлять тем, что невозможно измерить» – важная истина или дорогостоящий миф? №01 2018

A.M. Kilbourne и соавт.1 в этом номере журнала приводят разумные и убедительные аргументы в защиту структурированного подхода к организации психиатрической помощи, нацеленного на улучшение качества и результатов. Они говорят об основных инновационных принципах оказания психиатрической помощи (по месту жительства, мультидисциплинарно и персонализированно) в сравнении с другими медицинскими специальностями, имеющими опыт мониторинга и повышения качества работы. Авторы предлагают средства оптимизации, ориентируясь на модель Донабедиана, включающую организацию помощи, лечебный процесс и учет достигнутых результатов.
Авторы правы, когда, в соответствии с принципом «нельзя управлять тем, что нельзя измерить», подчеркивают важность учета и измерения результатов. С этой задачей могут справиться современные информационные системы управления здравоохранением, выполняющие функцию «базиса» надежного функционирования систем здравоохранения. Информационные системы регулярно генерируют качественную информацию по вопросам здравоохранения, они также используются для принятия решений при управлении ресурсами, мониторинге услуг, надзоре и повышении качества медицинского обслуживания.
Противоположной точки зрения придерживается W. Edwards Deming2, предостерегая, что указанный выше принцип может быть «дорогостоящим мифом», и его доводы могут быть недалеки от истины.
Во-первых, интуитивно очевидные качественные улучшения могут быть сделаны без данных, требуемых для диагностики проблемы или для подтверждения пользы от изменений. Данные могут помочь создать механизм для дополнительных изменений, но фундаментальная трансформация на пути к «обучающейся системе здравоохранения» носит культурный характер. Хорошо работающие информационные системы в управлении здравоохранением – это только один из компонентов в наборе необходимых мер, совершенствующих здравоохранение. Не менее важны культура повышения качества, ориентированная на работу с коллегами одного уровня; нетехнические трудовые навыки (лидерство, командная работа и коммуникативные навыки); персонализированная помощь, основанная на ценностях и личном выборе, с согласованным планом лечения и пациентами, обученными самопомощи.
Помимо научно обоснованных рекомендаций, некоторые соображения могут быть полезны при поиске маршрутов лечения3. Лечение каждого пациента – это неповторимый, уникальный процесс, который варьирует у пациентов с разными симптомами. В то же время стандарты лечения планируются заблаговременно для управления этим процессом у отдельных групп людей. Важно отметить, что таким же образом устанавливаются стандарты, в соответствии с которыми можно оценивать качество работы. Не все в медицине совместимо с таким подходом, поскольку не всегда помощь оказывается «определенной группе пациентов» в течение «определенного периода времени». Стратегия продолжительного лечения психических заболеваний предусматривает гибкое применение в зависимости от клинико-динамических характеристик заболеваний и ответа на терапию. Часто используется подход «ступенчатого лечения», при котором сначала применяется наиболее эффективный, наименее инвазивный, наименее дорогостоящий, быстродействующий вид диагностики или лечения, который, при необходимости, усложняется на следующем уровне.
Во-вторых, могут возникнуть проблемы с бюрократизацией сбора данных. Слишком часто информационные системы в управлении здравоохранением становятся тяжелым бременем. Очень много анализируемых показателей собираются с упором на заболеваемость, основные услуги и рутинную оценку риска так, что их невозможно применять для улучшения качества медицинской помощи и ее результатов. Проблема усугубляется, когда данные просто собираются и передаются на более высокий уровень системы здравоохранения, где они накапливаются, анализируются и где принимаются централизованные решения без информирования о том, как можно улучшить результативность и качество услуг на местах. Такие системы сбора данных не отвечают базовым требованиям для информационной системы в управлении здравоохранением. Качество данных будет плохим, если сборщики данных исключены из процесса. Эти проблемы можно решить путем упрощения и демократизации.
Если не усложнять, то у лечения гипертензии, диабета и хронической обструктивной болезни легких есть много общего с лечением психозов, эпилепсии и депрессии. По сути дела, людей со всеми этими состояниями нужно идентифицировать (обнаружение болезни и диагностика), привлечь к участию в лечении на основе согласованного плана (начало лечения), поддержать в процессе лечения (приверженность плану лечения), также нужно следить за состоянием (продолжение/прекращение наблюдения), пересматривая методы лечения для достижения оптимальных результатов (целенаправленное лечение). Таким образом, как минимум, нужно собрать пять видов данных, причем приверженность плану лечения и мониторинг результатов должны оцениваться в течение всего процесса лечения.
Демократизация процесса сбора данных подразумевает два ключевых аспекта: участие общественности и пациента в создании и управлении системой («ничего о нас без нас»), и возможность накапливать, анализировать и использовать данные на всех уровнях системы здравоохранения, включая учреждения, коллективы и отдельных работников.
Смартфоны или планшеты, подключенные к облачным сервисам, могут использоваться для сбора, накопления, своевременного анализа и использования данных информационных систем управления здравоохранением. После выявления состояния, требующего постоянного ухода, приложение создавало бы индивидуальный план лечения с намеченными последующими встречами, рекомендациями и параметрами для оценки (посещение врача, приверженность плану лечения, мониторинг результатов), которые должны проверяться при каждом удобном случае. Такие базовые информационные системы в управлении здравоохранением создают электронную медицинскую карту для использования специалистами (обеспечивая преемственность при передаче информации и при лечении) и для отслеживания изменения состояния пациента.
При предоставлении медицинских услуг можно направить усилия на пациентов, более других нуждающихся в помощи (не следующих плану лечения, не посещающих врача, не достигающих улучшения или клинических целей, установленных определенной программой). Корректировка лечения может включать в себя работу с барьерами, мешающими пациентам следовать плану лечения, модификацию плана лечения или формирование особого подхода к тем пациентам, кому не становится лучше, несмотря на приверженность плану лечения. Быстрый обмен собранными данными может использоваться, в частности, для сравнения качества лечения и его результатов у разных специалистов, учреждений и районов; для организации супервизии и помощи; для выявления лучших специалистов и учреждений для того, чтобы они наставляли других; для информирования об инициативах в работе над качеством с возможностью сразу же оценить их эффективность.
«Глобальная перспектива» – это смелое начинание.
В работе, написанной A.M. Kilbourne и соавт., приводятся примеры работы системы здравоохранения США – со сложной специфической моделью финансирования и очень неоднородной структурой. Указанные особенности обусловливают трудности повышения качества медицинской помощи на государственном уровне в тех случаях, когда возможности государства ограничены. В то же время авторы верно указывают на препятствия на пути реформ, возникающие в более единообразных системах здравоохранения, таких как в Великобритании или Канаде. Независимые частные или некоммерческие организации, предоставляющие медицинские услуги, могут действовать свободнее.
В «Глобальной перспективе» желателен акцент на объективности, но стратификация данных не должна ограничиваться качеством и результатами лечения, но должна также включать в себя оценку охвата лечением. «Лечебный разрыв» в психиатрической помощи – это вызов фундаментальному праву на здоровье во всем мире, в особенности в странах с низким и средним уровнем дохода. Это явление тоже надо оценивать, чтобы бороться с ним.
Больше внимания заслуживает важная роль первичной помощи. В странах с высоким уровнем дохода сдвиг задач (на более низкие уровни системы здравоохранения для того, чтобы разделить решение задачи между разными специалистами) может снизить затраты за счет повышения эффективности распределения сил и способствовать организации более целостной, интегрированной и персонализированной помощи, в особенности при сопутствующих физических патологиях. При нехватке ресурсов в странах с низким уровнем дохода распределение задач является важной стратегией в преодолении лечебного разрыва. В любых условиях более структурированный подход к оказанию медицинской помощи с использованием данных, собранных для улучшения качества, может внести существенный вклад в развитие.

М. Prince получает оклад в качестве руководителя исследовательской группы Национального института по исследованиям в области здравоохранения (NIHR) Глобальной системы здравоохранения в Южной Африке, Королевский колледж в Лондоне (Группа по борьбе с выбросами парниковых газов: 16/136/54). Мнение, высказанное автором в этой статье, может не совпадать с официальным мнением Национальной службы здравоохранения Великобритании или Департамента здравоохранения Великобритании.

Martin Prince
King’s Global Health Institute, King’s College London, London, UK

Перевод: Филиппов Д.С. (Санкт-Петербург)
Редактура: к.м.н. Захарова Н.В. (Москва)
(World Psychiatry 2018;17(1):1-2)

Источник

Вы не можете управлять тем что нельзя измерить

Войти

Авторизуясь в LiveJournal с помощью стороннего сервиса вы принимаете условия Пользовательского соглашения LiveJournal

Деминг против Друкера. Кто прав?

В своей предыдущей статье я привел аргумент в пользу KPI: «Важно, что вознаграждение в случае применения измеримых показателей перестает зависеть от воли (произвольных решений) начальника. Сотрудник получает то, что заработал в соответствии с установленными «правилами игры».
Честно, говоря, не ожидал, что эту, на мой взгляд, крепкую позицию, атакует оппонент. Привожу его аргументацию.
Это несерьезно пытаться предварительно описать хотя бы на пару месяцев вперед жизнь не только компании, но даже самого малого ее подразделения. Сумасшедшая изменчивость – это самое постоянное правило нашей жизни .
Эх, люблю я дискутировать с думающими людьми 🙂

Давайте рассмотрим тезис о том, что невозможно описать будущую жизнь. Но так вопрос не стоит. Не нужно описывать жизнь, нужно описывать процессы. Как я неоднократно говорил, показатели деятельности выводятся из процессов, которые, как известно, принять считать «воспроизводимой последовательностью действий». Процессно-ориентированный подход к управлению, основан на гипотезе о воспроизводимости процессов. Результат процесса также воспроизводим с некоторой вероятностью. Следовательно, его можно измерить, а также можно ставить цели по достижению нужного результата, которые будут достигаться с некоторой вероятностью.
Эдвард Деминг был противником управления по целям именно потому, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. С этим не поспоришь. Тупое применение целевых показателей приводит именно к таким результатам.
Тем не менее существует весьма убедительные причины ставить измеримые цели и вознаграждать сотрудников за их достижение. Как говорил сторонник «управления по целям» Питер Друкер, «можно управлять только тем, что можно измерить». С этим, вроде бы, тоже не поспоришь. Где же выход?
На практике эта дилемма решается следующим образом.
(1) KPI имеет смысл внедрять только в «статистически управляемых» процессах (по определению Шухарта) и только в таких, где уровень вариабельности обеспечивает приемлемую воспроизводимость результатов.
(2) Целевые показатели устанавливаются в определенных диапазонах. Например, считается отличным результатом, за который сотрудник получает премию, достижение целевого показателя в диапазоне от 90 до 100 процентов от планового значения. Этот диапазон значительно перекрывает доверительный интервал, в который попадают показатели хорошо отлаженного процесса.
Главный вывод: прежде чем внедрять KPI в тот или иной процесс, нужно привести в порядок этот процесс. К сожалению, это правило в большинстве случаев игнорируется. Результатом этого является глубокое разочарование в KPI, которые объявляются вредной выдумкой консультантов. Эта ситуация гениально описана в бессмертном произведении «Мартышка и очки».
Вместе с тем я уже говорил, что не считаю KPI панацеей. Есть множество причин, по которым система показателей может не работать или давать негативные результаты. Но об этом в следующий раз.

Источник

w_wondrous

w_wondrous

Есть очень известная поговорка: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить»

1. Билл Хьюлетт, один из основателей компании эйч-пи, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь»

2. Кельвин более 150 лет назад отметил, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Он говорил: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны».

И сейчас мне хочется поговорить о достижении стабильного чувства удовлетворённости и полноты жизни и какими способами можно влиять на это состояние в своей жизни.

Мне очень симпатичны несколько подходов. Сразу скажу, что они отчасти поверхностны и не подходят некоторым людям, чем сложнее структура личности, тем сложнее его потребности. Но большинству точно подходят. И если этим заняться целенаправленно, жизнь начнёт сильно радовать.

Первый из них, от бизнесмена, Алекса Яновского, который много лет изучал этот вопрос. Он говорит, что есть достаточно простой способ измерить свою жизненную энергию и чувство удовлетворённости жизнью. Как минимум, начинать нужно именно с этого.

1. Первая группа — духовное развитие, духовные цели и ценности. У человека обязательно должны быть духовные цели, и своя собственная программа духовно-личностного роста. Для чего ты живёшь? Зачем делаешь то или иное в своей жизни? Какие смыслы наполняют твою жизнь, твоё внимание, выборы, действия, поступки… Например, один из вариантов духовных целей, осмысленной жизни отдельно взятого человека – это способность приносить пользу большему количеству людей (если глобальнее – пользу сообществам или системам). Цели, которые выходят за рамки его личных потребительских потребностей. Ненавязчивое подтверждение личным жизненным примером.

Или тренировка воли (с пониманием, ради чего…)

Если здесь пусто, то чувство неудовлетворённости будет глодать регулярно. Или будет желание «запить» / «закурить» внутреннюю пустоту. Либо будет вялое, апатичное состояние, длящееся месяцами. А вспышки спонтанной радости будут редкими, при случайном воздействии внешних факторов.

2. На втором месте – собственное здоровье. Здоровье должно быть отличное. И нужно иметь план по достижению этой цели.

Духовные цели и ценности + здоровье – это основа, каркас, фундамент. Если эта связка развита слабо, то остальное не построится, так, как хотелось бы.

3. На третьем месте отношения (семья и окружение человека). Человеку нужна семья и качественные, вдохновляющие отношения. Здесь подразумевается наличие супруга (или очень близкого человека), как основы – обязательно с качественными взаимодополняющими отношениями (а не для галочки). Если отношения раздражают и обесточивают, их нужно менять. Далее можно расширять: дети, родители, другие единичные близкие родственники/единичные друзья, с которыми можно быть самим собой, вдохновляющие коллеги по работе. Нужно иметь небольшой круг людей, которые являются поддержкой, источником вдохновения и развития. Это придаёт очень много сил и уверенности. Если этого нет, то нужно над этим работать.

4. Работа и деньги. Нужно иметь вдохновляющую работу, которая приносит достаточное количество денег (чтобы хватало на всё – не только на покрытие материальных целей и целей комфорта, еще и на развитие, поддержку близких, подарки, благотворительность). Работа нужна такая, чтобы использовались и развивались все навыки, которые человек считает у себя ценными.
А также чувствовать и развивать свою ценность для общества, реализуя актуальные потребности малых или больших групп людей. И которые будут готовы платить деньги.
Как оценить свою рыночную стоимость: чем меньше людей способны качественно реализовать актуальную потребность общества, тем больше за это готов платить рынок. И, наоборот.

Теперь нужно взять большой лист бумаги, расчертить квадрат на 4 части, и подписать каждую группу:

— духовный рост и личностное развитие

— работа и деньги

И проставить честный балл в каждой группе от 0 до 5, где

5+ означает просто отлично, супер уровень!

4 – нормально, со своими плюсами и минусами

2 – очень плохо, неудовлетворительно

0 – глубокая яма, отсутствие потенциала даже в зачатке.

Каждое утро нужно иметь этот квадрат перед глазами, и расписывать план по ежедневным действиям в тех квадратах, где Вы поставили себе баллы меньше 5.
План должен быть коротким и четким, чтобы не распыляться.
И очень важно — именно каждый день, чтобы вечером подводить итоги и ставить себе честную оценку по достижению целей в каждой отстающей группе.
Главная фишка в том, чтобы делать это ежедневно. Когда мы пишем глобальные краткосрочные /среднесрочные цели, их намного сложнее реализовывать. Мы можем прокрастинировать.
Короткие, четкие цели дня гораздо легче в реализации и контроле, и они постепенно разогревают внутреннюю мотивацию, записываются в привычку и становятся частью жизни.
Идеально наклеивать лист целей на зеркало, и каждый вечер проставлять баллы.

Источник

IT vs Business. Часть 6. KPI: «измерить нельзя управлять»

ИТ против Бизнес

Продолжая цикл статей «IT vs Business»[1] хочу немного поговорить на тему KPI. Почему-то именно эта тема зачастую вызывает у начинающих ИТ-руководителей столь много интереса и сложностей в реализации одновременно.

Говорим «KPI», думаем «мотивация персонала»

Впервые с KPI (Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности) я столкнулся в далеком 2004 году, когда в компанию, куда я только устроился работать, «схантили» HRD достаточно известного зарубежного производителя сильногазированных напитков. Сами понимаете, радости и воодушевления учредителя не было предела. А поскольку на мне лежала ответственность за поддержку систем бухгалтерского, кадрового и управленческого учета, то для меня, впрочем, как и для остальных сотрудников компании, началась годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. Хотя в нашей компании о том, что такое KPI, не знал никто.

Литературы и Интернет-ресурсов в то время было на так много, как сейчас, но то, что было, в основном сводилось к теме управления персоналом. Дебаты на совещаниях были достаточно жаркими — начальники отделов спорили о том, как правильно понимать и рассчитывать эти самые KPI. И поскольку большинство консультантов-гуру того времени строили все в системе управленческого учета под названием Excel, мне приходилось разбирать «стройные, но шаткие» конструкции формул расчета, увязывающие показатели отделов и сотрудников, с непонятными параметрами и реализовывать все это в информационных системах.

Таким образом, с помощью данных показателей мы пытались создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. И как минимум на год в нашей компании понятия «KPI» и «мотивация персонала» стали неразрывными.

Однако, оглядываясь на прошлое, можно сказать, что основная ошибка была в неверной трактовке сущности системы ключевых показателей. Неудивительно, ведь даже сейчас на просторах Интернета часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала. К примеру, вот первые три определения на поисковый запрос «что такое KPI»:·

система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников;

система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника;

система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

Таким образом, мы видим, что HR особенно любят KPI, но примем этот факт как данность, хотя, на мой взгляд, к мотивации персонала система KPI не имеет никакого отношения. Но об этом дальше. Остановимся на последнем определении «система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников». Оно нас возвращает к дословному переводу аббревиатуры KPI — Key Performance Indicator («ключевой показатель эффективности»). Я считаю, такой перевод и соответствующая трактовка не совсем корректны. Ведь эффективность рассчитывается как отношение полученного результата к осуществленным затратам.

Что уж говорить про эффективность от ИТ, которая определяется как отношение ожидаемого эффекта (а он может быть любым, в том числе и слабоизмеримым, все помнят про повышение удовлетворенности пользователей) к совокупным затратам.

Итак, с одной стороны, KPI действительно показывает, насколько достигнута та или иная цель, с другой же — не всегда отражает степень затраченных ресурсов. То есть KPI не всегда показывает эффективность.

Согласитесь, к примеру, вы едете в такси, оплачивая поездку из точки А в точку Б, вне зависимости от расстояния и времени поездки. Разве в этот момент вы задумываетесь о стоимости одного километра? Вероятнее, интересно другое: насколько далеко или близко вы находитесь от точки Б. А в условиях современных мегаполисов и пробок на дороге, скорее всего, интересует, сколько времени еще осталось до прибытия в точку Б и т. д. То есть при помощи KPI можно показывать фактический срез текущего достижения абсолютно любого показателя.

Таким образом, на русском языке лучше использовать более корректную трактовку: KPI — ключевой показатель деятельности.

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить

Итак, мы сделали два важных вывода:

1. KPI — это не только про мотивацию людей.

2. KPI — это всегда определенный количественный показатель достижения некоторого желаемого состояния/результата как в рабочем процессе, так и в повседневной жизни.

Исходя из этого, можно сделать и третий вывод: KPI необходим для того, чтобы на основании него (или его фактической статистике) обоснованно принимать управленческие или организационные решения.

Для отражения этих выводов вернемся к примеру с такси. Точка Б — это аэропорт, из которого вы в ближайшее время должны улететь. Следовательно, цель/результат — быть в аэропорту в нужное время. Как принять решение, направленное на достижение цели? Для этого необходимо определить, какие аспекты будут влиять на принятие решения. Их немного:

на чем ехать: такси или общественный транспорт;

за какое время необходимо выехать из точки А.

Какие KPI при этом следует учитывать, в частности при выборе между общественным транспортом и такси. Например, удобство, стоимость, время ожидания и т. д. Как правило, достаточно двух-трех, поскольку больше?е количество усложнит процесс принятие решения.

Итак, пусть первый KPI — это удобство. Но как его измерить? Ведь ранее мы говорили, что KPI — всегда определенный количественный показатель. Для каждого из нас удобство будет измеряться по-разному, ведь это внутреннее ощущение (помните про удовлетворенность пользователей?). Скажем, удобство можно измерить количеством пересадок, потому что вы путешествуете с чемоданами. А на общественном транспорте надо сделать три пересадки, не считая того, что с чемоданами еще требуется дойти до остановки.

Вероятно, в этой ситуации, при условии, что стоимость (второй KPI) поездки на такси соизмерима с допустимым вами уровнем удобства, вы решите ехать на такси. Какие здесь будут метрики при принятии решения? Возьмем самые актуальные:

отзывы клиентов о службе такси (отношение положительных и негативных отзывов; может быть, такси всегда опаздывает на час);

среднее время маршрута из точки А в точку Б (может быть, в это время суток быстрее, хоть и дороже, проехать по платной автодороге);

Как видите, даже такая простая задача заставила нас анализировать ситуацию и строить систему метрик. По сути, такой подход хорошо описан в CobiT — методологии, согласно которой ИТ рассматривается в виде инструмента бизнеса. Фактически это процессно-ориентированный бизнес-подход к созданию информационной среды, становящейся частью единого механизма под названием «бизнес».

Данная концепция предполагает построение механизмов управления ИТ исходя из того, какая информация необходима для достижения бизнес-целей. При этом информация рассматривается как результат использования ИТ-ресурсов, управление которыми осуществляется в рамках ИТ-процессов. ИТ-ресурсы включают приложения, информацию (данные в любой форме), инфраструктуру, персонал.

То есть фразу, приведенную выше, можно представить простой картинкой, отражающей, каким образом происходит трансляция бизнес-целей компании в цели развития и операционного функционирования ИТ.

Для нас в этой схеме важен последний пункт — создание системы показателей ИТ. Собственно, с небольшой оговоркой это и есть наши KPI. Почему с оговоркой? Потому что система показателей состоит из двух наборов, так называемых метрик, с помощью которых осуществляется мониторинг и последующая оптимизация процессов:

Ключевые индикаторы целей — Key Goal Indicator.

Ключевые индикаторы производительности — Key Performance Indicator.

В общем случае можно сказать, что KGI — это метрика верхнего уровня, выражаемая в терминах информационных критериев и описывающая комплекс измерений, которые по факту сообщают руководству компании, что конкретный ИТ-процесс достиг предъявляемых к нему бизнес-требований.

Ключевой индикатор производительности (в других переводах: ключевой индикатор результативности, и прошу заметить никакого намека на эффективность) описывает комплекс действий, необходимых для определения, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей. По сути, KPI являются основными индикаторами, отображающими вероятность достижения цели. А также индикаторами, отражающими адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении результата.

Соответственно, трансляцию бизнес-целей в ИТ-цели можно представить через взаимосвязь KGI и KPI следующим образом.

В примере с такси, определяя, на чем ехать исходя из удобства/стоимости/времени ожидания и за какое время выезжать исходя из отзывов/пробок, мы строили не что иное, как KGI, и соответствующие им KPI.

Если посмотреть на ситуацию в разрезе уровней управления то достижение точки Б — это цель операционного уровня. При этом цель тактического уровня заключается в том, чтобы улететь в заданное время на выбранном рейсе в точку назначения, то есть в пункт С и прибыть в отель где будем отдыхать ближайшие две недели. Стратегическая же цель (бизнес-цели в нотации CobiT) вообще состоит в том в том, чтобы отдохнуть.

Для большего понимания в области информационных технологий, приведу пример KGI и KPI в разрезе надежности:

1. KGI — время простоя оборудования компании по причинам, связанным с деятельностью ИТ-подразделения:

a. KPI — количество часов простоя;

b. KPI — процент времени простоя в общем объеме планового времени работы.

2. KGI — количество зафиксированных отклонений от плановых показателей деятельности компании по причинам, связанным с деятельностью ИТ-подразделения:

a. KPI — количество случаев;

b. KPI — процент случаев в общем количестве отклонений.

Соглашусь, что пример с надежностью несколько сложнее примера с такси, однако для всего требуется практика. И если вы начинающий ИТ-руководитель, которого вопрос о построении KPI пока еще ставит в тупик, вспомните задачу с такси или придумайте свою. Ведь каждый день для достижения различного рода целей мы руководствуемся сотнями метрик в рабочей и обыденной жизни. Так, зная среднее время, которое вы проводите в пробках по дороге на работу, можно скорректировать тот момент, когда вам следует выйти из дома, чтобы прибыть в офис к началу рабочего дня, и т. д.

В построении метрик ничего сложного нет — не бойтесь их создавать. А чтобы упростить себе задачу, необходимо зафиксировать несколько базовых тезисов:

Во-первых, KPI не самоцель. Это лишь инструмент, помогающий оценить степень достижения поставленной цели.

Во-вторых, в процессе любой деятельности всегда существуют цели и задачи, постоянные или временные. У каждого из нас есть понимание той цели, которую мы хотим достичь. Не всегда эта цель формализована на бумаге, но в голове ее понимание есть всегда, даже если кажется, что мы действуем интуитивно.

В-третьих, если на основе значения показателя KPI никакое решение не принимается или не производятся корректирующие действия в управленческом процессе, то он не нужен. Иначе говоря, хотите построить систему метрик, определите для начала, к какой цели будет привязана та или иная метрика и что будет при (не)достижении требуемого значения показателя в рамках поставленной цели.

В-четвертых, еще раз вернемся к такси и изменим условие с чемоданами — вы путешествуете налегке и не в аэропорт, а на железнодорожный вокзал, до которого три остановки метро по одной ветке. Изменятся ли при этом ваши метрики? Естественно. Следовательно, не стоит гнаться за шаблонными KPI, а всегда использовать индивидуальный подход при их построении.

Грамотно составленный KPI — залог успеха, или Коротко о главном

И напоследок несколько рекомендаций о том, как составлять и применять KPI в области ИТ. Итак. KPI могут быть любыми:

постоянными или временными;

трудовыми, о которых мы косвенно говорили в начале статьи;

Ключевой аспект, на который следует ориентироваться — люди-деньги-время.

Любая задача, содержащая относительный или абсолютный показатель, автоматически порождает KPI. Например, снизить процент отказов вдвое или снизить бюджет на телекоммуникации на 30 000 рублей.

Количество KPI для сотрудников не должно быть больше трех, иначе есть риск, что ни один из них не будет достигнут.

Каждый KPI должен быть ясно и четко описан, дабы не попасть в так называемую ловушку формулировок. Пообщайтесь с сотрудниками на предмет того, понимают ли они, что и зачем требуется достичь.

Для определения целевого значения KPI (особенно это касается операционных KPI, например в техподдержке) используйте статистику. Если статистики нет, определите интуитивно красный/желтый/зеленый диапазоны и дайте себе время понаблюдать, насколько точно вы определили их. Словом, соберите статистику и скорректируйте целевое значение исходя из значения «выше среднего».

Прежде чем ввести для своих сотрудников KPI, влияющий на размер оплаты, по возможности дайте им «льготный период», чтобы они «попробовали силы». Тем самым будет снижен фактор неприязни к нему, и вы получите возможность апробировать KPI в реальных условия без явных негативных последствий.

И последнее. Как, став ИТ-руководителем в новой компании, оценить наличие и зрелость управленческого учета в ИТ-подразделении через KPI. Знакомясь с сотрудниками и процессами, между делом можно попросить кого-нибудь дать данные (к примеру) об объеме закупленных/выданных расходных материалах для бухгалтерии, за любой квартал прошлого года, засекая при этом время предоставления отчета. Критичное значение метрики — час. Если уложились в это время, система управленческого учета в ИТ есть, необходимая информация собирается и правильно хранится. Если время не превышает 10 минут, значит, сотрудники еще и умеют правильно ее обрабатывать и анализировать. А если еще и дадут текущую стоимость складских остатков расходников — то вам повезло, ваш предшественник явно понимал смысл фразы «Невозможно управлять тем, чего нельзя измерить». В противном случае, если на подготовку отчета попросили день-два, назвали цифры с потолка или вовсе не могли ответить на поставленный вопрос, значит, системы учета нет. И вам также повезло, ведь появилась возможность выстроить с нуля адекватную потребностям бизнеса систему управленческого учета в ИТ. А это очень хороший управленческий опыт, который вам позволит с легкостью строить и использовать не только KPI, но и любые другие системы метрик.

Пожалуй, у вас мог остаться вопрос: что делать, если сам KPI и его целевое значение спустило сверху руководство? Несмотря на то что это тема отдельной статьи, кратко скажу следующее. Постарайтесь выяснить, какие решения ваш руководитель планирует принимать на основе этих метрик. Возможно, прочитав статью, вы предложите более подходящий вариант, который в полной мере позволит принимать своевременные и качественные управленческие решения.

[1] IT Manager №5, 2015, №1-2, 3, 2016, 1-2, 2017

Источник